Cinco tensiones en la sala
Todos los que están aquí tienen una estrategia en materia de IA. Que funcione o no, eso ya es otra cuestión.
Las conversaciones que tienen lugar en esta cumbre van más allá de la simple adopción. Abordarán lo que ocurre cuando la ambición se enfrenta a la realidad, cuando la rapidez choca con la confianza y cuando los canales sobre los que has construido tu negocio comienzan a cambiar bajo tus pies.
La brecha entre la estrategia de IA y la realidad de la IA es enorme; la mayoría de las organizaciones están más avanzadas en sus presentaciones que en la fase de producción. Es precisamente en esa distancia donde se toman las decisiones realmente importantes.
Las cinco tensiones que se exponen a continuación son aquellas en las que esa brecha es mayor. Cada una de ellas se corresponde con al menos una de las sesiones de hoy, todas incluyen datos que deberían hacerte sentir incómodo y cada una plantea una pregunta que vale la pena plantear directamente al ponente.
Estas tensiones no tienen respuestas fáciles, pero los líderes que mejor las gestionan no esperan a tener certezas. Están desarrollando la capacidad de juicio necesaria para actuar con decisión sin ellas. Para eso sirve el presente.
— Rafat Ali, director ejecutivo y fundador de Skift
Cómo se organiza la jornada
Cada sesión de la Skift Data + AI Summit torno a una decisión concreta, no a un tema. La función del moderador no es presentar al ponente, sino identificar el dilema al que se enfrenta el público, sacar a relucir los conocimientos únicos que posee ese ponente y sintetizar su significado.
La jornada se divide en tres partes:
Crear la pila
¿Qué se necesita para una IA de nivel industrial? ¿Estás utilizando una infraestructura que esté a la altura?
Dirigir la empresa
¿Qué falla cuando un proyecto piloto se enfrenta a una organización real, y quién se hace cargo de la transición?
Influir en la cuenta de resultados
¿En qué aspectos de los ingresos y los costes se nota la influencia de la IA, y se puede apreciar la diferencia?
Las cinco tensiones que se exponen a continuación están presentes en las tres etapas. Verás que los operadores, en función de la fase en la que se encuentren y de sus respectivas apuestas, responden de forma diferente a las mismas preguntas subyacentes (proyectos piloto frente a producción, rapidez frente a confianza, desarrollar frente a adquirir). Esa fricción es intencionada. El objetivo es corregir suposiciones y ajustar expectativas, más que alcanzar un consenso.
Orden del día
El programa está sujeto a cambios. Consulte el programa más reciente para ver la versión actualizada.
Las cinco tensiones
Pilotos frente a producción
Esa proporción corresponde a Carnival Cruise Line y no es nada inusual. El MIT ha descubierto que el 95 % de las organizaciones declaran un retorno de la inversión nulo en los proyectos de IA generativa.
Las habilidades que permiten llegar a la fase piloto (curiosidad, rapidez, poca intervención) no suelen ser las mismas que se necesitan para pasar a la fase de producción. ¿El resultado? La mayoría de las empresas del sector turístico aún no han implantado la IA a gran escala de forma significativa. Skift Research que menos de una cuarta parte de las empresas del sector afirman haber implantado la IA generativa y estar utilizándola de forma generalizada, y solo el 2 % dice lo mismo sobre la IA agentiva. Las empresas que logren esto primero tendrán una ventaja que se acumulará con el tiempo y dejará a las demás atrás.
Las decisiones que probablemente estés tomando en este momento
- ¿Deberíamos agrupar nuestras pruebas piloto de IA en un único programa a gran escala, o seguir llevando a cabo experimentos en paralelo hasta que uno de ellos se imponga claramente?
- ¿Deberíamos contratar personal para la implementación de la IA o seguir confiando en el equipo que nos ha llevado hasta la fase piloto?
- ¿Quién es el responsable dentro de la organización de la transición del proyecto piloto a la fase operativa?
En la habitación
- Pregúntale a Shilpa Ranganathan, de Expedia, cómo decidir cuál de los 1.500 agentes creados por los empleados llega finalmente a la fase de producción.
- Pregúntale a Wei Manfredi, de IHG, qué es lo que falla cuando un piloto se enfrenta a la realidad de la gestión hotelera.
- Pregúntale a John Sturino, de Amex GBT, quién asume la responsabilidad cuando esta se distribuye de forma demasiado amplia.
Rapidez frente a confianza
La IA aplicada a la fijación de precios, la atención al cliente y la personalización se sustenta en la confianza de los viajeros. Sin embargo, ni siquiera los millennials y la Generación Z, que se muestran más dispuestos a aceptar la IA que los viajeros de más edad, confían todavía en las empresas. Esto se debe, en parte, a que la presión por actuar con rapidez genera deficiencias evidentes en la gobernanza que minan la credibilidad.
Esto ya se está poniendo de manifiesto en la práctica. Los equipos están dando un paso atrás, incorporando la supervisión humana y replanteándose qué significa realmente «estar listo» cuando la rapidez y la confianza tiran en direcciones opuestas.
Las decisiones que probablemente estés tomando en este momento
- ¿Dónde trazamos la línea divisoria entre la autonomía de la IA y la supervisión humana, y quién en la organización es el responsable de tomar esa decisión?
- ¿Hasta qué punto debemos ser transparentes con los clientes a la hora de informarles de en qué aspectos la IA toma decisiones en su nombre?
- ¿Cómo podemos asegurarnos de que nuestra marca se presente de forma adecuada en las herramientas de búsqueda y reserva basadas en inteligencia artificial sobre las que no tenemos control?
En la habitación
- Pregúntale a Pol Peiffer, de Sierra, qué es lo que falla cuando nadie dentro de la agencia de viajes se encarga de gestionar la interacción con los clientes.
- Pregúntale a Vipul Hingne, de Booking.com, cómo desarrollar a gran escala cuando los estudios revelan que solo el 6 % de los viajeros confía plenamente en la IA —y el agente ha ahorrado 150 000 horas de trabajo de los desarrolladores internamente, pero los consumidores siguen sin dejar que esta tome decisiones por ellos—.
Reestructuración frente a preparación
El sector turístico está reorganizando el trabajo en torno a la IA a un ritmo más rápido del que tarda en preparar a su personal para ello. BCG y la NYU han constatado que solo el 2,9 % de los trabajadores del sector turístico posee competencias en IA, lo que supone la brecha más amplia de todos los sectores importantes, mientras que el 36 % de los empleados de hoteles y aerolíneas afirma no haber recibido ningún tipo de formación oficial en IA. La mejora de las competencias en IA se ha afianzado en unas pocas empresas de viajes y varias han señalado que, en los casos en que funciona con los equipos, ha requerido inversiones deliberadas en gestión del cambio que la mayoría de las organizaciones no han realizado. Estamos observando que la adopción de la IA se parece menos a una implantación tecnológica y más a una transformación organizativa.
Al mismo tiempo, los directores financieros están reduciendo la plantilla y mencionan la IA en las conferencias sobre resultados, buscando pruebas en los márgenes. A medida que se redistribuyen las funciones y se rediseñan los flujos de trabajo, el factor humano en la gestión del cambio amenaza con socavar cualquier aceleración significativa de la IA.
Las decisiones que probablemente estés tomando en este momento
- ¿Quién se encarga en nuestra organización de la transición hacia la adopción de la IA por parte de los empleados sin conocimientos técnicos?
- ¿Cómo podemos implementar la IA para una plantilla compuesta en su gran mayoría por trabajadores de primera línea y con contratos por horas, que nunca utilizan un ordenador portátil?
- ¿Cuál es la mejor manera de ofrecer oportunidades de reciclaje profesional y formación sin minar la confianza de los trabajadores?
En la habitación
- Pregunta a Michael Leidinger, de Hilton, cómo se aplica la inteligencia artificial a una plantilla que trabaja principalmente de pie, y no sentada ante un escritorio.
- Pregúntale a Colin Coleman, de Marriott, qué hace realmente la Comunidad de Práctica de IA.
- Pregunta a Gaëlle Bristiel, de Amadeus, qué se necesita realmente para que el personal de ingeniería pase de la simple adopción de la IA a dominarla.
- Pregúntale a Firas Al Osman, de Air Canada, qué significa realmente diseñar una estrategia digital y de inteligencia artificial desde cero cuando eres el primer director de transformación digital (CDO) que ha tenido una gran aerolínea, y qué supuestos heredados son los más difíciles de descartar.
Desarrollar o comprar
La decisión entre desarrollar o adquirir varía en función de la perspectiva de cada uno. Para una plataforma que opera a escala global, controlar una mayor parte de la pila tecnológica puede traducirse en mejores márgenes, una diferenciación más clara y una mayor flexibilidad. Para otros, puede suponer una distracción, una carga financiera y retrasos.
Una pregunta que la mayoría de las empresas aún no han respondido es cuáles son las capacidades que realmente marcan la diferencia y cuáles son, en realidad, meros productos básicos.
La posición que ocupa una empresa en la curva de madurez de la IA suele determinar cuál es la respuesta correcta, pero la curva no deja de evolucionar. Los líderes aquí presentes han apostado por diferentes estrategias y hoy tenemos la oportunidad de ponerlas a prueba y compararlas entre sí.
Las decisiones que probablemente estés tomando en este momento
- ¿Qué capacidades de IA suponen realmente un factor diferenciador para nuestra empresa, en lugar de funciones básicas que deberíamos adquirir?
- ¿Hasta qué punto estamos dispuestos a aceptar la dependencia de un proveedor, y cuál es nuestra estrategia de salida si un socio clave en materia de IA cambia de rumbo o fracasa?
- ¿Contamos con el talento interno necesario para desarrollar y mantener sistemas de IA propios, o estamos subestimando lo que eso realmente implica?
En la habitación
- Pregúntale a Richard Valtr, de Mews, dónde está la línea divisoria entre lo que vale la pena tener y lo que no.
- Pregunta a Jie Zheng, de TUI, qué pasó con la adopción tras el impulso inicial, y si el acceso a los cursos y el desarrollo de capacidades son lo mismo.
Control frente a visibilidad
Las marcas de viajes llevan años optimizando la experiencia de reserva directa, pero la IA está cambiando por completo las reglas del juego. La IA no envía a los viajeros a tu sitio web para que naveguen y comparen. Lo que hace es ofrecer una lista de opciones basada en lo que puede encontrar, analizar y considerar fiable sobre ti. Si tus datos no están estructurados para comunicarse con los sistemas de IA, es posible que ni siquiera aparezcas en esa lista. El nuevo espacio en el mercado no se mide por los rankings de búsqueda ni por la posición en las OTA, sino por si la IA puede interpretarte con suficiente claridad como para recomendarte.
Esto hace que esta sea quizá la disyuntiva más aguda de las cinco: exponer tus datos y reestructurar tus operaciones para captar el tráfico generado por la IA, o proteger el embudo de reservas directas que has creado y arriesgarte a pasar desapercibido. El sector está pasando de «buscar/navegar/comparar» a «preguntar/seleccionar/decidir».
Las decisiones que probablemente estés tomando en este momento
- ¿Deberíamos reestructurar nuestros datos y contenidos para que resulten más legibles para los sistemas de inteligencia artificial, sabiendo que eso podría reducir nuestro control sobre la forma en que se representa nuestra marca?
- ¿Deberíamos invertir ahora en optimizar el posicionamiento para el descubrimiento mediante IA o proteger el embudo de conversión directo que ya hemos creado y esperar a ver cómo evoluciona el panorama?
- ¿Cómo medimos la salud de la marca cuando la IA ya ha preseleccionado las opciones antes incluso de que el viajero visite nuestra página web?
En la habitación
- Pregunta a Arun Nagarajan, de Evolve, cómo el descubrimiento basado en la inteligencia artificial está cambiando el modelo de distribución de los alquileres vacacionales, y si estructurar los datos para que sean legibles para la IA es una apuesta competitiva o un riesgo para la marca.
- Pregúntale a Adam Harris, de Cloudbeds, qué les ocurre a los operadores más pequeños cuando la IA toma la decisión de preselección y sus datos no están estructurados para ser leídos.
Lo que te llevarás
¿Estás creando, reorganizando o cambiando el nombre?
La brecha entre lo que se dice y lo que se hace en el ámbito de la IA aplicada a los viajes es real, y cada vez es mayor. Solo unas pocas empresas están trabajando de verdad en las capas de modelos y coordinación. La mayoría se encuentra en algún punto entre la reorganización y el cambio de nombre; muchas ni siquiera saben en qué categoría se encuentran.
Al final del día, deberías hacerlo.
No porque los ponentes te vayan a dar una hoja de ruta (no lo harán). Sino porque escuchar cómo Expedia decide cuál de sus 1.500 agentes de IA se implementa realmente, cómo Booking.com gestiona el problema de la confianza cuando solo el 6 % de los viajeros deja que la IA actúe en su nombre, y cómo Marriott y Google Cloud evalúan qué requiere realmente una infraestructura de nivel de producción —esa evidencia, en secuencia, a lo largo de un día, crea algo que un informe no puede: el criterio para saber en qué punto se encuentra tu organización y cuál debe ser la próxima decisión.
Has venido sabiendo que existen cinco tensiones. Vete sabiendo cuál es la que debes resolver primero.