Ampliar la oferta de alquileres a corto plazo es más difícil de lo que el sector reconoce

Cuando el fundador y director ejecutivo de Skift, Rafat Ali, escribió la semana pasada que Airbnb y el sector del alquiler a corto plazo estaban atravesando una «crisis de imaginación», tocó la fibra sensible porque ponía de manifiesto lo que muchos operadores piensan en silencio, pero rara vez dicen en voz alta. El sector que en su día prometía reinvención, independencia y alcance global parece ahora maduro y fragmentado.

Esa tensión quedó patente en un episodio reciente del podcast «Good Morning Hospitality» de Skift, en el que Jamie Lane, Brandy Canaley, Michael Goldin y yo debatimos sobre el tema.

Hubo muchas discrepancias y me criticaron cuando dije que el sector de los alquileres a corto plazo se había vuelto aburrido. Mantengo mi opinión: el sector de los alquileres a corto plazo ha dejado de evolucionar de manera significativa en gran medida.

Un sector que creció sin avanzar

Airbnb no inventó los alquileres a corto plazo, pero los popularizó. Lo que siguió fue una década de rápida expansión impulsada por el capital barato y la creencia de que el sector hotelero podía gestionarse mediante software. Esa creencia se ha topado ahora con la realidad.

Hoy en día, la mayoría de las empresas de alquileres a corto plazo (STR) tienen una gran carga operativa, márgenes reducidos, están expuestas a la normativa y tienen un carácter marcadamente local. Dependen de la mano de obra, el mantenimiento, las relaciones con los propietarios y el cumplimiento de la normativa en cada ciudad. Nada de eso se puede ampliar fácilmente.

Al sector le gusta hablar de maduración, pero esta no se ha traducido en marcas nacionales con una ejecución coherente. De hecho, ha tenido el efecto contrario.

¿Por qué es tan poco frecuente la escala en los STR?

Hay excepciones. Casago. Casiola. Kasa, que adquirió Mint House. Placemakr. Moving Mountains, cuya participación mayoritaria fue adquirida por Stay Terra, una empresa de capital riesgo. Mountain Laurel Chalets. Stakeholder VR. Estas empresas tienen algo importante en común.

Eligieron un carril.

Se centraron en la gestión de la hostelería, la rentabilidad de cada establecimiento y los sistemas replicables, en lugar de perseguir el crecimiento. Aun así, la expansión ha sido lenta, ha requerido una gran inversión de capital y ha resultado frágil.

Eso no es falta de ambición. Es una realidad estructural del sector.

A diferencia de los hoteles, los alquileres a corto plazo carecen de un inventario estandarizado, una normativa urbanística coherente y un entorno operativo predecible. A diferencia de las plataformas tecnológicas, no pueden basarse únicamente en los efectos de red. Cada nuevo mercado supone un obstáculo.

El sector del capital riesgo ya se ha dado cuenta de ello. El capital está llegando, pero es mucho menos indulgente que hace cinco años.

Por qué creo que la emoción también se ha esfumado

Cuando dije que el sector me parece aburrido, no quería decir que no fuera importante. Me refería a que es predecible.

Se repiten los mismos debates. La dependencia de la distribución. La adquisición de locales. El cambio de PMS. La normativa local. La escasez de mano de obra. La compresión de las tarifas. Ninguno de estos temas es nuevo. Y pocos se están resolviendo de formas fundamentalmente diferentes.

Mientras tanto, en otros ámbitos del sector hotelero se están realizando pruebas con marcas, experiencias, proyectos de uso mixto, formatos de alojamiento alternativos y nuevos comportamientos de los consumidores.

Los miembros del STR discuten principalmente sobre software.

El futuro es más pequeño, más lento y más sincero

La mayoría de las marcas de alquiler a corto plazo seguirán siendo locales o regionales. Eso no es un punto débil, sino que probablemente sea la estrategia más acertada. La idea de que el sector llegara a generar docenas de marcas nacionales con estándares de hospitalidad uniformes siempre fue demasiado optimista. La realidad operativa hace que ese resultado sea extremadamente difícil de alcanzar.

Las empresas que sobrevivan no serán las más ruidosas ni las que cuenten con mayor financiación. Serán las más disciplinadas. Entenderán que, ante todo, se trata de un negocio inmobiliario y hotelero, y solo en segundo lugar, de un negocio tecnológico.

Construirán pensando en la durabilidad, más que en el bombo publicitario. Y aceptarán que no hay nada de malo en ser aburridos si eso significa ser rentables y dignos de confianza.

Puede que la emoción haya desaparecido, pero el trabajo sigue ahí.