Generación Next: Los que asumen riesgos

La economía de la ciudad de Nueva York, que mueve 52.000 millones de dólares en visitantes, se enfrenta a uno de sus periodos de mayor tensión, y Julie Coker lo sabe. Como presidenta y consejera delegada de NYC Tourism + Conventions, Coker está preparando a la ciudad para una confluencia sin precedentes de acontecimientos mundiales: el Mundial de Fútbol de 2026, el 400 aniversario de la ciudad y un entorno político volátil que ha puesto en peligro la financiación de los organismos de gestión de viajes.

"No podemos permitirnos el lujo de fracasar", afirma. "Nueva York es una máquina bien engrasada. Encontramos otra marcha y seguimos adelante".

Pero el riesgo no es nuevo para ella. Mucho antes de tomar el timón de una de las OMD más conocidas del mundo, Coker abandonó una carrera de dos décadas en Hyatt, dejando la estabilidad empresarial por el incierto mundo del marketing de destinos. "Salíamos de la crisis financiera y dejé una empresa en la que todos me conocían", explica. "Pero quería una huella más grande y un mayor impacto".

Y esa apuesta valió la pena, y dio forma a su filosofía sobre el liderazgo. "Las mujeres suelen esperar hasta poner los puntos sobre las íes", dice. "Pero uno de mis mentores me dijo: 'Los hombres hablan en titulares. Las mujeres hablan en letra pequeña". Esa frase se le quedó grabada, y sigue influyendo en su forma de orientar a los demás.

En la ciudad de Nueva York, Coker y su equipo están redoblando su apuesta por las asociaciones estratégicas y el crecimiento integrador, centrándose en las empresas propiedad de mujeres y minorías y defendiendo al mismo tiempo el lugar de Nueva York como centro mundial del turismo. Trabaja para proteger los puestos de trabajo, la base impositiva y el prestigio internacional que dependen de una próspera economía de visitantes, incluso cuando el escrutinio presupuestario se intensifica y el apoyo político flaquea.

El planteamiento de Coker sobre el riesgo no consiste en perturbar por perturbar. Se trata de escala, visibilidad y poder. O como dijo su madre una vez: "Si no estás nervioso, no es un trabajo lo bastante grande".

Está claro que Julie Coker no ha hecho más que empezar.

- Sarah Kopit

Cuando Annick Guérard se incorporó a Transat tras el 11-S, estaba empezando su andadura en el sector de los viajes. Dos décadas después, asumió el cargo de Presidenta y Consejera Delegada, justo cuando la empresa se enfrentaba a los retos sin precedentes de Covid.

Guérard se ha forjado una reputación por equilibrar el riesgo con la disciplina estratégica. En 2019, como directora de operaciones de Transat, ayudó a orquestar la venta de la compañía a Air Canada. La transacción se vino abajo cuando los reguladores de la UE se negaron a aprobarla sin concesiones adicionales. 

Bajo la dirección de Guérard, Transat se las arregló para volver a ser rentable, forjando una empresa conjunta con Porter Aerolíneas, cada vez más influyente, aumentando los ingresos complementarios, añadiendo nuevos aviones y destinos, recortando costes y reestructurando un préstamo público de emergencia que recibió durante Covid. Estas iniciativas han apuntalado la estrategia de cambio "Elevation" de Guérard, centrada en diversificar los ingresos y afinar las estrategias de precios y capacidad de Transat.

El camino no será fácil. Air Transat, la aerolínea propiedad al 100% de la empresa, sigue sin poder utilizar plenamente sus aviones por problemas con los motores. La economía canadiense es vulnerable a las políticas arancelarias de Estados Unidos. El negocio de Transat es muy estacional, lo que exige desplazamientos puntuales de activos a los mercados del sur del sol durante los inviernos y a los mercados transatlánticos durante el verano. Y lo que es más importante, Air Canada sigue siendo un duro competidor. 

Tras haber guiado a Transat a través de una experiencia cercana a la muerte, Guérard se enfrenta ahora al reto de mantenerla competitiva -y rentable- en un mercado en rápida evolución.

- Jay Shabat

Tras más de una década en Rolls-Royce, donde contribuyó a batir récords de ventas, Megha Bhatia dio un salto profesional que haría reflexionar a muchos veteranos del sector aeroespacial. El pasado septiembre se incorporó a Eve Air Mobility, una empresa emergente que no espera obtener ingresos significativos hasta dentro de varios años.

"Se trata de lo que te motiva", explica a Skift. "Cuando era muy joven, mi padre siempre me decía que persiguiera algo que me diera fuego en la barriga".

Para Bhatia, ese fuego arde ahora en Eve, una empresa que desarrolla aeronaves eléctricas verticales (conocidas como eVTOL en el sector). Bhatia apuesta por un sector que aún se enfrenta a obstáculos normativos, tecnológicos y de aceptación pública. Pero su convicción es clara: "Fundamentalmente, creo que es una nueva era de la aviación".

Bhatia está mejor situada que muchos para ofrecer esta valoración. Es ingeniera aeroespacial por la Universidad Embry-Riddle y tiene un máster en empresariales. Es una combinación embriagadora que ella describe como "el cóctel perfecto".

Como director comercial de Eve, Bhatia dirige las ventas mundiales, la inteligencia de mercado y las relaciones con los gobiernos, una cartera esencial para la ambiciosa entrada en servicio de la empresa en 2027. Con cartas de intenciones para más de 2.800 aviones en 13 países, la cartera de pedidos es considerable. "Trabajamos codo con codo con nuestros clientes para convertir esa cartera de pedidos en pedidos en firme", afirma.

Según Bhatia, Eve ofrece "lo mejor de ambos mundos", combinando el legado de la empresa aeroespacial brasileña Embraer y la agilidad de una start-up. Para ella, la misión de la empresa va más allá de la innovación técnica: "Se trata de resolver el problema de las infraestructuras de nuestras ciudades. En 2050 habrá dos mil millones más de personas en zonas urbanas. Necesitamos nuevas formas de movernos".

Ese sentido del propósito alimenta su transición hacia cielos menos seguros. "Es un reto enorme", reconoce. "Pero cuando empujas los límites y fomentas el intercambio de ideas, es cuando encuentras nuevas formas de crear valor".

- Gordon Smith

Turkish Aerolíneas acapara la mayor parte de la atención, pero Pegasus Aerolíneas no deja de ser una historia de éxito. Güliz Öztürk, consejera delegada de Pegasus, inició su carrera en Turkish Aerolíneas, donde llegó a ocupar varios cargos de vicepresidenta. 

Cuando nuevos inversores compraron Pegasus en 2005, adoptaron su actual modelo de negocio de tarifas bajas y contrataron a Öztürk para ayudar en la transición. En 2022, justo cuando el sector aéreo mundial salía de la recesión de Covid, se convirtió en consejera delegada, encargada de sacar a la aerolínea de la crisis. 

Bajo su dirección, Pegasus ha logrado márgenes operativos del 20% en 2023 y del 17% en 2024, entre los más altos del sector aéreo mundial.

Uno de los movimientos más audaces de Öztürk se produjo en diciembre del año pasado, con un pedido de hasta 200 aviones Boeing Max. Comprar aviones a esta escala siempre es ambicioso, pero hay otros factores en juego, que hablan de su apetito por el riesgo. Pegasus se hará con la versión más grande del Max, la variante -10, con capacidad para unos 230 pasajeros. Son muchos asientos, comparables a los de algunos aviones de fuselaje ancho. 

También fue audaz porque la compra de Boeing representó una deserción de Airbus. Pegasus era originalmente una compañía de Boeing, pero se pasó a la firma europea en 2012. Este cambio sugiere que Öztürk y su equipo pudieron negociar un acuerdo muy atractivo. 

¿Qué le depara el futuro a Pegasus? Öztürk pretende mantener la agresiva expansión de la aerolínea, al tiempo que trabaja para convertirse en líder del sector en la adopción de la IA. La competencia será dura, con la expansión de Turkish y otras compañías. Si los resultados recientes sirven de guía, Pegasus, bajo la dirección de Öztürk, está preparada para hacer frente a ese reto.

- Jay Shabat

Fora Travel sólo tiene cuatro años, pero ya ha creado una red de 10.000 asesores de viajes activos en 92 países y ha tramitado reservas por valor de 1.500 millones de dólares. 

El concepto de la cofundadora de Fora Travel, Henley Vázquez, y sus cofundadores era eliminar las barreras que habían impedido a la gente convertirse en agentes de viajes. 

"Mi sueño era traer gente nueva, darles una oportunidad. La pregunta era si realmente podían hacer el trabajo", dice Vázquez. "Así que ahora digo: 'Bueno, tenemos mil millones de dólares en ventas que dicen que sí pueden'".

Vázquez no creció viajando. Nació en una granja de Virginia y entró en el negocio "por accidente" a finales de la década de 2000, tras trabajar en la revista Town & Country. Se unió a su editor, que se había marchado para montar una empresa que se convirtió en agencia de viajes.

En 2014, había montado su propia agencia de viajes y aprendió las presiones de dirigir un negocio. "Gran parte de lo que hacía era ahogarme bajo el peso de dirigir una pequeña empresa en lugar de prosperar bajo la oportunidad de planificar todos estos viajes increíbles", dice.  

Esa experiencia ha contribuido a dar forma a lo que ha llegado a ser Fora. "Así que con Fora lo que queríamos era aprovechar esa experiencia que yo tenía y sacar todo eso", dice. "Nosotros nos encargamos del back office. Te daremos marketing. Te daremos formación. Te daremos comunidad. Todo eso puede facilitar la entrada en este negocio y construir más rápido". 

Ha sido especialmente impactante para las mujeres: el 86% de los asesores de viajes de Fora son mujeres. Vázquez sabía que sus carreras se habían visto duramente afectadas durante la pandemia. "Pensé que si podíamos hacer algo para cambiar las cosas y crear oportunidades, adelante", dice. 

Vázquez, de 47 años, ejecutiva con tres hijos y una perra (Vida, rescatada de Costa Rica), es consciente de los retos a los que se enfrentan las mujeres para compaginar su carrera profesional con el hogar. "Es difícil compaginar esa vida en casa. Esta mañana, mientras preparaba el desayuno a los niños, siempre tenía el portátil abierto y estaba respondiendo correos electrónicos y mi hija de 8 años intentaba hablar conmigo", dice. 

Está especialmente orgullosa de la solidaria comunidad de Fora. En la comunidad hay grupos que debaten, por ejemplo, sobre el cuidado de los padres ancianos o sobre temas relacionados con los nuevos padres.  

"Creo que juntos somos más fuertes. Ese es gran parte del espíritu de Fora".

- Lex Haris

Aunque Arabia Saudí alberga varios megaproyectos turísticos de alto nivel, AlUla se ha forjado una identidad propia: No se centra en los rascacielos futuristas, sino en el patrimonio, la cultura y la comunidad, valores que Abeer Al Akel ha situado en el centro de su liderazgo durante casi ocho años.

Se incorporó a la Royal Commission for AlUla (RCU) a principios de 2017 como responsable de ejecución estratégica y fue nombrada consejera delegada en marzo de este año.

AlUla recibió 286.000 visitantes en 2023 y su objetivo es recibir 381.000 este año. Para 2030, el objetivo es atraer a un millón de visitantes al año. Pero los planes van más allá de las cifras turísticas: la comisión también pretende crear 38.000 nuevos puestos de trabajo, aportar 32.000 millones de dólares al PIB del Reino y aumentar la población de la región hasta 130.000 habitantes en 2035.

La zona se ha hecho famosa por albergar algunos de los hoteles más llamativos de Arabia Saudí, como Habitas y Banyan Tree. Para muchos viajeros internacionales, estas propiedades ofrecieron una primera visión del potencial del Reino como destino de turismo cultural.

Sin embargo, Al Akel procura equilibrar el crecimiento con la conservación.

"Como guardianes del paisaje cultural y natural de AlUla, hemos dado prioridad a la sostenibilidad desde el principio", declaró durante la Iniciativa de Inversión en el Futuro de Riad el año pasado. "Nuestro mandato es regenerar AlUla de forma integral y, para ello, debemos encontrar un equilibrio entre el desarrollo y el avance del ecosistema de AlUla".

- Josh Corder

Como vicepresidenta y líder global de marca en Hyatt Hotels, Katie Johnson está orquestando una de las jugadas más audaces del sector: convencer a hoteleros de lujo ferozmente independientes para que se unan a un gran grupo hotelero sin comprometer su autenticidad distintiva e instagramable.

Cuando Johnson se unió a Hyatt a través de su adquisición en 2018 de Two Roads Hospitality, la compañía solo tenía una marca suave -The Unbound Collection by Hyatt- con menos de 15 propiedades. Hoy, esa cartera ha crecido hasta 50.

Varios grupos de propietarios están desarrollando múltiples propiedades dentro de las marcas blandas de Hyatt (que incluyen Unscripted by Hyatt y JdV by Hyatt). Están creando "microcadenas" de "proyectos de pasión y legados familiares", o lo que Hyatt denomina "marcas-nido".

Johnson dice que cuando dio el salto de un operador de lujo independiente a un gigante que cotiza en bolsa, "fue un riesgo". Hyatt ha adoptado su enfoque. 

Además de dedicar un 30% de su tiempo a atraer a posibles propietarios para que se unan a las marcas "blandas", Johnson ayuda a perfeccionar las estrategias de las marcas de lujo "duras" de Hyatt. "Uno de los resultados de los que me siento más orgullosa es la confianza que hemos creado con nuestros propietarios", afirma.

En Park Hyatt, Johnson ha sido pionera en la organización de talleres en los que los responsables de marketing y los de operaciones, disciplinas que de otro modo rara vez colaboran, se reúnen. Los proyectos incluyen ayudar a los hoteles a comunicar mejor lo que hace especiales a sus localidades y garantizar que el marketing coincide con lo que experimentan los huéspedes.

Johnson afirma que su pasado como jugadora de tenis de competición le ha dado una gran ventaja. 

"Le digo a mi jefe: 'Póngame, entrenador', estoy dispuesto a jugar en cualquier papel".

A Johnson le apasiona ayudar a los demás. Es mentora de muchos de los participantes en el programa Rising Leaders de la Hospitality Sales and Marketing Association International (HSMAI). También participa en el programa Women Leading Travel & Hospitality y en el programa RiseHY de Hyatt, que cultiva el talento sin explotar de comunidades desfavorecidas para carreras en hostelería.

"Quiero que los demás sientan mi profunda pasión por la hospitalidad", dice Johnson.

- Sean O'Neill

Cuando Vanessa Hudson tomó las riendas de Qantas Airways en 2023, la aerolínea había recibido un duro golpe. Surgieron acusaciones de que Qantas había engañado a los clientes vendiendo billetes para vuelos que ya habían sido cancelados. Tras la pandemia, los clientes se sentían frustrados por las elevadas tarifas aéreas, mientras que los sindicatos expresaban su frustración por los recortes de empleo, ya que Qantas recibía subvenciones multimillonarias del gobierno. 

Cuando el anterior Consejero Delegado, Alan Joyce, decidió jubilarse anticipadamente, a Hudson se le encomendó la ingente tarea de rehabilitar la imagen de la aerolínea de bandera australiana y restablecer su rentabilidad.

Casi dos años después, Hudson -que empezó como contable y acabó convirtiéndose en Director Financiero de Qantas- ya lo ha conseguido. La aerolínea presume ahora de unos márgenes operativos superiores a los que tenía antes de la pandemia. 

Bajo la dirección de Hudson, también se ha producido un cambio en la cultura de la empresa. En el pasado, parecía que Qantas estaba dirigida por el miedo. Ahora se empieza a considerar a los trabajadores como personas y no como un conjunto de cifras", afirma Terri O'Toole, secretaria federal de la Asociación de Auxiliares de Vuelo de Australia. 

Hudson se enfrentó a su primera gran crisis como Consejera Delegada cuando Qantas sufrió un ciberataque en julio. Hudson estaba de vacaciones en Grecia con su familia. Pero en cuanto se enteró de la noticia, "lo dejé todo, me centré al 100% en responder al equipo", declaró al Sydney Morning Herald.

En los días siguientes, Hudson emitió un comunicado en vídeo disculpándose por el incidente, y la aerolínea publicó actualizaciones minuto a minuto. 

La transparencia muestra el estilo de liderazgo de Hudson. "Mi filosofía es más la de un liderazgo de servicio", dijo Hudson en una entrevista con Bloomberg en marzo. "Vuelo en las cabinas, estoy en las cocinas, paseo por las instalaciones de ingeniería". Dice que es la mejor manera de escuchar del personal lo que funciona, y lo que no.

- Meghna Maharishi

Con más de dos décadas de experiencia en el desarrollo de la hostelería, tanto en el ámbito de las marcas como en el de la propiedad, Robin Kennedy es uno de los pocos ejecutivos que han pasado de la gestión a la propiedad y viceversa. 

Cuando se incorporó a Montage como directora de desarrollo en 2016, la empresa solo tenía cuatro hoteles y estaba lanzando Pendry en un mercado en el que Marriott y Starwood se estaban combinando. 

Desde la llegada de Kennedy, Montage se ha expandido hasta tener 15 hoteles abiertos y 15 propiedades en desarrollo hasta 2030. Está construyendo en Ciudad de México, Punta Mita y Barbados, mientras busca discretamente oportunidades en otros lugares.

Mientras otros grupos hoteleros persiguen el recuento de unidades, Kennedy se centra en lo que ella llama las "cuatro P": "personas, proyecto, programa y, lo más importante, socios". Cada nuevo Montage o Pendry requiere años de desarrollo con socios cuidadosamente seleccionados, elaborando una programación a medida que no puede sacarse "de la estantería".

"El lujo es difícil de escalar, y debería serlo", insiste. "Es un esfuerzo artesanal". 

Su equipo se obsesiona con los detalles operativos, como las distancias de la cocina a la piscina para que los camareros traigan la comida.

Kennedy dice que se distingue de otros líderes por su franqueza. "Hablo todo el tiempo de actividad y productividad y de que no son lo mismo", explica. 

Después de que un amigo la desafiara diciéndole que su "humildad no sirve a nadie" en un sector en el que las mujeres están infrarrepresentadas, Kennedy se ha mostrado más dispuesta a compartir el protagonismo como mujer líder en una industria en la que las mujeres constituyen la mayoría de los empleados.

Kennedy comparte un dicho que la guía por el precario mundo del desarrollo de hoteles de lujo: "Salta y aparecerá la red". 

- Sean O'Neill

Amelia DeLuca asumió el liderazgo de la sostenibilidad en Delta Air Lines con una clara comprensión de lo que estaba en juego y del escepticismo que muchos tendrían. En un sector a menudo criticado por su lentitud, ella es la encargada de trazar un camino creíble para reducir las emisiones de aquí a 2050.

Veterana de Delta desde hace casi dos décadas, DeLuca pasó de las funciones de planificación comercial a la sostenibilidad durante la pandemia, un giro que describe como profundamente personal. 

"Soy madre de dos niñas y quiero que puedan volar", afirma. Esa motivación sigue guiando sus esfuerzos por alinear la estrategia climática de Delta con las realidades operativas y comerciales.

Bajo su supervisión, Delta creó lo que denomina un Consejo del Carbono, un grupo interno en el que los altos ejecutivos se reúnen periódicamente para decidir iniciativas de sostenibilidad, incluidas formas de mejorar la eficiencia del combustible.

DeLuca también ha apoyado proyectos experimentales, como un centro de mezcla de combustible de aviación sostenible en Minnesota y una asociación a largo plazo que explora un modelo de avión radicalmente rediseñado que podría reducir las emisiones de los vuelos hasta en un 50%.

DeLuca describe su papel menos como tecnóloga y más como conectora, alguien que puede salvar los silos internos y mantener los objetivos climáticos a largo plazo en la agenda.

"No pienso en esto como una empresa de sostenibilidad que vuela aviones", dice. "Primero somos una aerolínea. Pero vamos a gestionarla de la forma más sostenible posible".

- Darin Graham

Maud Bailly tomó el timón de cuatro de las marcas de lujo de Accor en enero de 2023 con un único mandato: hacer que volvieran a importar. Su primer paso no fue un cambio de marca ni una campaña llamativa. Fue una gira mundial de escucha.

Durante seis meses, Bailly visitó propiedades desde Bangkok hasta Buenos Aires, formulando preguntas difíciles sobre lo que representaban estas marcas. Su conclusión: Demasiadas promesas y poca claridad.

En el centro de su estrategia está lo que ella denomina un "viaje de renovación": una revisión a gran escala de los pilares de la marca, la identidad visual, la formación en servicio y el compromiso de los propietarios. Bailly no intenta inventar un nuevo lenguaje del lujo. Trata de que estas marcas sean inequívocamente claras en lo que ofrecen y a quién.

"Para perdurar, una marca necesita apoyarse en una marca muy fuerte, una identidad clara y distintiva, una red coherente, limpia y elevada, y una cultura sólida", afirma.

Esa claridad impulsa ahora todas las decisiones. Un tercio de los Sofitel y la mitad de los Sofitel Legends están en renovación. Se han suprimido diez hoteles. Emblems abrirá su primer establecimiento en el Reino Unido este otoño. En las cuatro marcas hay 98 hoteles en proyecto.

Bailly se centra en la alineación entre el producto, la promesa y las personas que lo ofrecen. Ha puesto en marcha nuevos programas de cultura de servicio - "I Love, I Live, I Lead My Brands" y "Luxury Foundations"- destinados a afinar la identidad y la ejecución en primera línea.

Antes de incorporarse a la hostelería, Bailly trabajó en el gabinete del Primer Ministro francés, mediando entre los ministerios en materia de política digital y económica. Más tarde, como directora digital de Accor, dirigió el giro de la empresa hacia la infraestructura en la nube y la ciberseguridad. Ambas funciones marcaron su actual forma de dirigir: Decisiva, colaboradora y sin tolerancia a la vaguedad.

No habla de interrupción. Habla de disciplina. "Una marca de lujo nunca es un hecho, porque las marcas de lujo pueden nacer, surgir y morir".

- Luke Martin

Nina Herold, la nueva consejera delegada de Reed & Mackay, con sede en el Reino Unido, es conocida por su liderazgo operativo y su apetito por la gestión del riesgo. Herold, que fue directora de operaciones de Navan, la plataforma de gestión de viajes y gastos que adquirió Reed & Mackay en 2021, ha desempeñado un papel fundamental en la ampliación de empresas y la adopción de la innovación en empresas de viajes de alto crecimiento e impulsadas por la tecnología.

Herold se unió a Navan (anteriormente TripActions) en 2018 y ascendió rápidamente en el escalafón, pasando de operaciones comerciales a director de producto, y luego a director de operaciones en 2023. 

El mandato de Herold en Navan coincidió con un periodo turbulento para los viajes de negocios. Mientras el sector se recuperaba de la pandemia, empresas como Navan se enfrentaban a una demanda impredecible, presupuestos de clientes cambiantes y expectativas de los viajeros en constante evolución. 

Navan compite con empresas como SAP Concur, Expensify, Amex GBT, TravelPerk y otras plataformas fintech más recientes. Herold ha tenido que supervisar el crecimiento de la plataforma principal de viajes y gastos de Navan, gestionar asociaciones estratégicas y garantizar la diferenciación del producto.

Antes de Navan, Herold ocupó puestos directivos en Uber, donde ayudó a ampliar las operaciones a escala mundial y colaboró estrechamente con los equipos de producto e ingeniería.
La transición de Herold a consejera delegada de Reed & Mackay se produce en un momento clave de la trayectoria de crecimiento de la empresa. Navan ha invertido mucho en la combinación de su plataforma tecnológica con el enfoque de Reed & Mackay, orientado al servicio y a la atención al cliente en el ámbito de los viajes corporativos. Herold se encargará de mejorar esa integración.

- Dennis Schaal

Cuando The Ritz-Carlton se asoció con la marca callejera madrileña Late Checkout para lanzar una campaña comercial que se transformó en una película sobre la marca, pocos esperaban que ganara un premio Cannes Lions, o que cambiara la forma en que una marca de lujo con 40 años de antigüedad aparece en la cultura.

Entre bastidores, Janet Yungwirth dio forma a la dirección creativa de la campaña, aportando una sensibilidad artística pocas veces vista en la hostelería de lujo.

La película, de cuatro minutos de duración, era una visión surrealista del servicio hotelero, construida en torno a un personaje estrafalario y aderezada con un toque cinematográfico.

"Sabíamos que corríamos un gran riesgo. Nuestra cultura de servicio es nuestra estrategia empresarial. Por eso, que un actor la representara y no un empleado formado fue estresante, sinceramente", dice Yungwirth.

Funcionó. La película venció a Prada en Cannes y ganó la medalla de oro a la narrativa de marca. Y la respuesta no se limitó a la Generación Z: los directores generales de Ritz-Carlton elogiaron la campaña como un gran avance.

Producida y distribuida por menos de un millón de dólares, la campaña generó más de 15 millones de impresiones en Instagram y otras plataformas. Fue el contenido más compartido en toda la cartera de lujo de Marriott el año pasado.

Yungwirth se incorporó a Marriott en 2018 tras haber trabajado en Forbes, The New York Times y Hearst. Ese punto de vista externo es el que le ha permitido evolucionar la imagen de Ritz-Carlton, desde la narración de historias y las asociaciones hasta los yates, la Fórmula 1 y un campamento de safari en Kenia.

Yungwirth traslada ese mismo sentido del riesgo creativo a su estilo de liderazgo, creando una cultura de equipo basada en la apertura y la confianza. "Puedes tener gente con talento en tu equipo, pero si no se fomenta esa química y esa conexión [...] eso es un obstáculo desde el punto de vista del liderazgo", afirma. Su objetivo: un ambiente de equipo en el que todos se sientan seguros compartiendo ideas, incluso las inesperadas.

Para Yungwirth, el riesgo consiste en fijar una dirección. "Si miras hacia atrás", dice, "nunca vas a conseguir algo enfocado en el futuro".

- Luke Martin

Yvonne Moynihan nunca ha seguido el camino más obvio. Desde su carrera jurídica en los tribunales irlandeses hasta la dirección de las operaciones de Wizz Air en el Reino Unido, su carrera se ha caracterizado por la comodidad ante la incertidumbre. "Suelo tomar el camino menos transitado", afirma.

Tras curtirse en derecho de la difamación, dio el salto a la aviación con Ryanair en 2014, y en 2019 asumió un gran riesgo: mudarse a Barcelona con un bebé de seis meses y dos perros para asumir un puesto de asesora general en Vueling. 

En su opinión, ese paso "mereció la pena" y preparó el terreno para su transición a la dirección de sostenibilidad de Wizz Air. Ha dejado huella al convertir la transparencia en una ventaja competitiva. "Decidimos que la mejor manera de contar nuestra historia era a través de los datos", afirma. Los datos sobre intensidad de carbono de Wizz Air le han valido, entre otros, el primer puesto en la clasificación de aerolíneas medioambientales de CAPA.

Moynihan, que ahora tiene su base en Londres y se desplaza diariamente en autocar a Luton - "de puerta a puerta, de bajo coste y sostenible"-, dirige Wizz Air UK en su expansión, que incluye nuevas rutas a España y futuras ambiciones de largo recorrido.

Aporta a su liderazgo un enfoque centrado en las personas, basado en la resistencia operativa y la adaptabilidad. "Me gusta reinventarme como Madonna", dice medio en broma, "y eso es el liderazgo, evolucionar con los cambios y las generaciones".

Bajo su dirección, Wizz apuesta por aviones más nuevos y eficientes y se prepara para operar vuelos de largo radio sin abandonar su ética de bajo coste. "Más asientos, menos emisiones por pasajero", dice. "Ese es el futuro de volar".

- Darin Graham

Jeanelle Johnson es una estadounidense de primera generación cuya carrera ha estado marcada por la asunción de riesgos estratégicos y el liderazgo en el espacio de la IA y la transformación de la nube, especialmente en los sectores de los viajes y la hostelería. 

Nacida de padres jamaicanos -una isla caribeña dependiente de los ingresos de la hostelería y el turismo- y criada en Miami, su temprana exposición a la hostelería le ayudó a dar forma a su enfoque profesional. Su carrera empezó con unas prácticas no remuneradas en la candidatura de Washington D.C. para los Juegos Olímpicos de 2012.

Tras obtener su MBA en la Universidad de Maryland, Johnson se dedicó a las fusiones y adquisiciones de propiedades y marcas hoteleras. 

"Uno de los mayores riesgos que asumí fue estar en el mundo de las fusiones y adquisiciones y prosperar en operaciones complejas, grandes, desordenadas y peliagudas", dice Johnson. "Esa ha sido mi especialidad, trabajar en algunas transacciones más complejas, trabajar con patrocinadores de capital privado".

Estas funciones le exigieron un gran apetito por el riesgo, ya que gestionó operaciones tras la crisis financiera mundial y trabajó mucho con patrocinadores de capital riesgo. 

Su traslado a Londres en 2010 - "con un bebé en una mochila"- demuestra aún más su disposición a aceptar retos. De vuelta a Estados Unidos en 2015, Johnson se incorporó a PwC en Nueva York, donde continuó su trabajo en finanzas corporativas y fusiones y adquisiciones antes de trasladarse a Washington, D.C. en 2017. 

Johnson es ahora líder de viajes, transporte y hostelería en PwC D.C., y socia directora, donde se centra en guiar a las grandes marcas a través de iniciativas de transformación digital. 

Johnson se sincera sobre la lentitud del cambio tecnológico en este sector y subraya la necesidad crítica de superar la "deuda tecnológica" heredada.

"Para las empresas hosteleras, la moraleja es que hay que progresar", afirma Johnson. "No va a ser todo lo que quieres en la primera iteración, pero tienes que continuar con el impulso. Y la oportunidad, obviamente, podría ser descomunal".

- Dennis Schaal

Deepika Arora empezó su carrera en diseño e inmobiliaria antes de incorporarse a Hilton como Directora de Desarrollo - India. De ahí pasó a Wyndham y luego a Dusit. También lanzó su propia marca de hostelería Rosastays. 

"Me sentí instintivamente atraída por los viajes porque me permitían combinar la creatividad con un impacto significativo en la comunidad", explica a Skift. 

Para Arora, que lleva décadas dirigiendo equipos, el liderazgo consiste en crear ecosistemas en los que los equipos se sientan capacitados para innovar manteniendo el rigor operativo. Bajo su dirección, Rosastays instauró la filosofía de contar historias en función del destino en un momento en que la hostelería boutique aún estaba emergiendo en la India. "Integramos cenas con raíces locales, experiencias comunitarias y ofertas de bienestar incluso en segmentos de gama media, adelantándonos a las tendencias del mercado". 

En Dusit sigue la misma filosofía, con un servicio de inspiración tailandesa adaptado a la sensibilidad india.

"Animo a mis equipos a pensar de forma emprendedora, ya sea introduciendo iniciativas de sostenibilidad como cocinas sin residuos o creando experiencias de bienestar a medida", afirma. "El objetivo siempre es ofrecer experiencias memorables y con sentido del lugar, manteniendo la integridad de la marca y la coherencia operativa".

La hostelería es fundamentalmente un sector impulsado por las personas, y Arora cree que el liderazgo debe reflejarlo. "Establezco una visión clara, pero doy autonomía a los equipos para que tomen decisiones, innoven y se apropien de los resultados". 

Y para las jóvenes que empiezan en el sector de la hostelería, tiene un mensaje: "Sé valiente y no te limites a los caminos tradicionales. Pedid los grandes encargos, hablad en las salas importantes y no tengáis miedo de desafiar el statu quo".

- Bulbul Dhawan

El 30 de mayo, Shaikha Nasser Al Nowais sorprendió al sector turístico mundial al ser nombrada Secretaria General electa de Turismo de la ONU. Asumirá oficialmente el cargo en enero de 2026 por un periodo de cuatro años, convirtiéndose en la primera mujer y la primera emiratí en dirigir la organización.

Para los EAU, la victoria de Al Nowais representa un cambio fundamental. En lugar de jugar a ponerse al día con los principales destinos turísticos del mundo, el país se encuentra ahora en una posición de liderazgo. A nivel nacional, se ha animado a las empresas turísticas de los EAU a pedir apoyo a Al Nowais, sobre todo cuando se trata de elevar los problemas locales a la escena mundial.

"El turismo es un conector", afirma Al Nowais. "Tiende puentes entre culturas y puentes entre personas, y debe centrarse siempre en ser una buena fuerza para que la gente siga queriendo viajar".

Al Nowais es actualmente vicepresidenta corporativa de Rotana, grupo hotelero con sede en Abu Dhabi, donde supervisa las relaciones con los propietarios en Oriente Medio, África, Europa del Este y Turquía.

También es hija de Nasser Al Nowais, cofundador y presidente de Rotana, que anteriormente fundó y presidió Abu Dhabi National Hotels, uno de los principales grupos hoteleros de los EAU propiedad del gobierno.

Al reflexionar sobre su carrera, reconoció los retos de trabajar en un campo dominado por los hombres.

"Llevo dos décadas trabajando en el sector turístico, sobre todo en hostelería", dice. "Es una industria mentalmente orientada a las personas, y requiere mucho tiempo y esfuerzo. ... Pero no saben que cuando las mujeres están ahí, realmente marcan la diferencia".

- Josh Corder

Melissa Cherry, ahora Vicepresidenta Senior de Miles Partnership, dice que entró en el sector turístico "por pura casualidad".

Con formación en historia del arte, artes públicas y urbanismo, empezó su carrera en una galería de arte de la Universidad del Sur de California. Allí conoció al hijo del entonces director de turismo cultural de la Oficina de Convenciones y Visitantes de Los Ángeles, un encuentro que la llevó a desempeñar su primer cargo en el sector turístico.

En la oficina, trabajó en marketing y comunicación para dar a conocer los destinos culturales de Los Ángeles. "Tuve la oportunidad de empezar en este sector en un momento en que el arte y la cultura no se consideraban un elemento diferenciador de marca para los destinos", dice.

Esa temprana experiencia lanzó una carrera que ha abarcado varios puestos de liderazgo. Cherry dirigió el marketing del Museo de Historia de Chicago, Choose Chicago y Destinations International. 

Se incorporó a Miles Partnership hace cuatro años, donde dirige su práctica de consultoría DEI. Ayuda a configurar las prácticas internas y dirige el trabajo sobre estrategias de marketing inclusivo en todo el sector de los viajes y el turismo.

"Miles ha sido una oportunidad maravillosa para aportar mis conocimientos de marketing, comunicación, asociaciones de marca y compromiso con la comunidad", explica.

Cherry admite que la politización de la DEI ha dificultado el trabajo. "El trabajo es el trabajo. Así que garantizar que los viajes sean acogedores y asegurarnos de que estamos haciendo mensajes inclusivos desde una perspectiva de marketing es realmente importante."

Su estilo de liderazgo es colaborativo: "No necesito ser el que está en el centro".

¿Su consejo para las jóvenes? "Tengan concentración... junto con confianza y crean en lo que pueden hacer".

- Bulbul Dhawan

Tras el colapso financiero de Tailandia en 1997, Narawadee Bualert ayudó a transformar una torre a medio construir en una marca de lujo que reinventaría la hostelería de Bangkok. 

"Mi madre, una verdadera empresaria de alto riesgo y alto rendimiento, adquirió una torre de 330.000 metros cuadrados y 67 plantas, con un total de 1.716 apartamentos en el centro de Bangkok... Cuando estalló la crisis financiera de Tom Yum Goong en 1997, la demanda de apartamentos se desvaneció. En lugar de rendirnos, decidimos transformar las unidades no vendidas en locales de hostelería", explica Bualert.

¿Su primer paso? Abrir Sirocco en 2003, un restaurante al aire libre en una azotea en el que nadie creía, ni siquiera su propia dirección. "Habíamos contratado a una empresa de gestión, pero no querían saber nada de un restaurante al aire libre en una azotea. Les parecía demasiado arriesgado, poco convencional", dice.

Sin inmutarse, lo puso en marcha ella misma. Hoy, Sirocco está considerado uno de los destinos gastronómicos más emblemáticos del mundo.

Otro gran proyecto fue lebua at State Tower, que alberga dos restaurantes con estrellas Michelin, dos locales para cenar en la azotea y seis bares. "Fue una visión radical", dice, "pero siempre he creído que unas vistas impresionantes y una hospitalidad sincera pueden convertir un edificio ocioso en algo verdaderamente extraordinario".

Bualert se ha enfrentado a varias crisis y ha trabajado para proteger a su equipo. Durante Covid, retuvo a todos los miembros del equipo y se aseguró de que sus familias fueran vacunadas. 

Próximamente: se vislumbra en el horizonte una línea de cruceros boutique. «No se trata de un crucero convencional, sino de algo más pequeño, más íntimo y centrado en la experiencia, una extensión flotante de Lebua que combina la alta cocina, el bienestar y momentos de estilo de vida cuidadosamente seleccionados. Aún es pronto, pero la idea está ahí».

Forma parte de un patrón de marcar tendencias, no de perseguirlas. "El punto de referencia nunca fue lo que hacían los demás", dice. "Era lo que otros no se habían atrevido a intentar".

- Peden Doma Bhutia

Cuando Amy Martin Ziegenfuss dejó el gigante hotelero Hilton para convertirse en directora de marketing de Carnival Cruise Line en 2023, podría parecer arriesgado sobre el papel. Pero ella ya había reposicionado marcas como Hampton y había ayudado a crear una, Motto by Hilton, desde cero. Para ella, el cambio a los cruceros fue perfecto. 

"A mí no me pareció un salto", dice Ziegenfuss. "Llegué a ella con la convicción de que los fundamentos de la hospitalidad son los mismos independientemente del entorno".

Se hizo cargo del marketing de Carnival en plena transformación. Está especialmente orgullosa de haber lanzado una campaña para Celebration Key, el nuevo destino exclusivo de Carnival en Gran Bahama, un año y medio antes de que "el destino estuviera siquiera construido". Su equipo se centró en grandes acontecimientos deportivos, como el campeonato de la NFL y el partido de las estrellas de la NBA, para hacer soñar (y reservar) a los viajeros con antelación.

"Esto generó interés, búsquedas y contribuyó a las reservas de los primeros itinerarios que pusimos a la venta", afirma.

Como líder, Ziegenfuss es ella misma sin complejos, incluso cuando resulta incómodo, porque eso abre la puerta a que los demás hagan lo mismo.

"Hablar abiertamente de mi mujer y de pertenecer a la comunidad LGBTQ+ no siempre me resulta cómodo, pero lo hago para que mi equipo sepa quién soy y para animarles a ser ellos mismos", afirma.

¿Y ahora qué? Ziegenfuss apuesta por las experiencias de marca. Dice: "Mantener el statu quo es más arriesgado que evolucionar".

- Peden Doma Bhutia