Clasificación de Skift: Quién hace las mayores apuestas en viajes

El cofundador y consejero delegado de Airbnb, Brian Chesky, está pensando claramente en algo más que en alquileres a corto plazo: "¿Por qué iba a ofrecer Airbnb sólo viviendas? ¿Por qué no podríamos ofrecer muchas más cosas? Y ese es el futuro de esta empresa", dijo Chesky el pasado otoño en el Foro Global Skift 2024.

En opinión de Chesky, eso podría significar el lanzamiento de nuevos negocios cada año con el potencial de hacer 1.000 millones de dólares al año en ventas. 

En primer lugar están las nuevas ofertas de Experiencias y Servicios, y es arriesgado dado el historial de la empresa. El segmento de viajes y actividades de Airbnb debutó como "Viajes" en 2016, y fue un componente clave de la visión de Airbnb de convertirse en una "superapp" de viajes. El producto no consiguió tracción y Airbnb dejó temporalmente de aceptar nuevas solicitudes para Experiencias en 2023. La inversión también supone un riesgo. Airbnb va a dedicar entre 200 y 250 millones de dólares en 2025 a construirlo y ampliarlo.

Para Chesky, las Experiencias son fundamentales para la misión de Airbnb, y también desde un punto de vista personal. Ya ha hablado de la soledad y de cómo las experiencias pueden fomentar la conexión humana. En esta ocasión, Airbnb está facilitando a los operadores la integración de sus experiencias en Airbnb y está recurriendo a famosos y deportistas para crear expectación comercial. Uno de los problemas de las experiencias anteriores es que Airbnb se dirigía a clientes con un producto de nicho. En esta ocasión, Airbnb está tratando de atraer a un público más amplio al tiempo que intenta mantener el toque característico de Airbnb. Puede ser un baile intrincado que los inversores seguirán de cerca.

- Dennis Schaal

Riesgo número 1: ir a por Google, que todo el mundo sabe que domina las búsquedas. Riesgo número 2: No tener resultados patrocinados, que fue una de las innovaciones que hizo ganar a Google miles de millones de dólares, y uno de los mejores modelos de negocio de la historia. 

Pero Aravind Srinivas, cofundador y consejero delegado de Perplexity, vio la oportunidad de crear un motor de respuestas basado en la inteligencia artificial y centrado en la curiosidad y el conocimiento. Y para generar confianza, cada resultado tendría una cita, como un artículo académico, y las respuestas no tendrían anunciantes. 

¿Y ganar dinero? Ahí es donde entran en juego los viajes y otros servicios. El proceso de búsqueda y reserva de viajes está perfectamente integrado en sus productos a través de asociaciones con Tripadvisor y Selfbook.

"Creo que el modelo de negocio gira más en torno al asistente", dijo Srinivas en abril en el podcast Tetragrammaton with Rick Rubin. "Después de responder a una pregunta sobre 'qué hago en Kauai', puede ayudarte a planificar algunas actividades. Y parte de reservar realmente el hotel y los viajes y el alquiler de coches - todo lo que consume tiempo, que usted pagaría una IA para hacer eso por usted. Y quizá pagues mucho si lo hace de forma fiable".

Esa experiencia también forma parte del recién lanzado navegador Comet de Perplexity, que Srinivas califica como la próxima gran apuesta de la empresa ("La mezcla perfecta de IA, navegación y agentes", dice). Es importante destacar que el usuario puede hacer todas sus búsquedas -y reservas de viajes- en un solo lugar, sin necesidad de abrir nuevas pestañas. 

-LexHaris

El Secretario de Comercio de Estados Unidos, Howard Lutnick, apuesta por desmantelar décadas de marketing e infraestructuras turísticas, y el sector de los viajes (junto con la economía en general) estará bien, muchas gracias.

Este veterano ejecutivo de Wall Street -conocido sobre todo por haber convertido Cantor Fitzgerald en una potencia en el comercio de bonos tras el 11-S y por haber creado un imperio multimillonario con BGC Partners- ha trasladado ese mismo estilo de maximización de beneficios y de no echar mano a la economía de los viajes en Estados Unidos.

Hasta ahora, Brand USA, la organización de marketing de destinos encargada de atraer turistas internacionales a Estados Unidos, ha perdido el 80% de su presupuesto federal. Varios miembros del consejo han sido despedidos. Y eso es a propósito. Lutnick apuesta por que el marketing de destinos siga "funcionando" con una fracción del dinero. Así que si los viajeros siguen viniendo, el programa se ha hinchado. Si no lo hacen, el mercado lo corregirá. 

Suben las tasas de los visados. Las políticas de entrada son más estrictas. La promoción turística ha disminuido. Y Lutnick no muestra signos de cambiar de rumbo. Su Departamento de Comercio sigue produciendo cuadros de mando limpios y datos de exportación, pero la orientación más amplia hacia los visitantes potenciales de Estados Unidos ha cambiado fundamentalmente. La administración Trump parece estar diciendo a los turistas que se sienten ofendidos por las tasas más altas o una bienvenida más fría, que alguien más llenará el vacío - o no lo harán. De cualquier manera, Lutnick hizo su apuesta. Es arriesgada y poco sentimental. Sin embargo, Lutnick parece totalmente convencido de que los números le darán la razón.

- Sarah Kopit

Blake Scholl apuesta por que el próximo salto del transporte aéreo consistirá en volar el doble de rápido que ahora, y que su empresa será la primera en conseguirlo. Con sede en Colorado, Boom está construyendo una nueva generación de aviones supersónicos. No es tarea fácil, con innumerables obstáculos y muchos críticos, pero Scholl y su equipo mantienen el rumbo. 

"Creo que la progresión natural es que la tecnología y el transporte aéreo sean cada vez más rápidos y mejores", declaró Scholl a Skift a principios de año. Reflexionando sobre el estancamiento de la verdadera innovación en el sector, sin olvidar la desaparición del Concorde, añade: "Hemos perdido el rumbo, y es una gran tragedia".

Boom Supersonic alcanzó un hito importante en enero, cuando su modelo XB-1 rompió la barrera del sonido durante un vuelo de prueba en el desierto de Mojave. Scholl espera empezar a probar una versión completa en 2027 y ponerla en servicio en torno a 2030. 

Boom construirá los aviones en Carolina del Norte y también diseñará los motores, rompiendo con la práctica convencional de subcontratar la energía. En cuanto a la fuente de energía, funcionarán con combustible de aviación sostenible.

A Boom no le faltan escépticos, pero también tiene una larga lista de creyentes. Grandes marcas como American, United y Japan Aerolíneas han hecho un pedido conjunto de 130 Overtures, el nombre de su nuevo avión supersónico. El avión tendrá capacidad para 80 asientos de clase business y volará aproximadamente al doble de velocidad que los aviones actuales. Un viaje de Nueva York a Londres duraría menos de cuatro horas; de Seattle a Tokio, menos de cinco. 

Según Scholl, la tecnología de los vuelos supersónicos ha mejorado mucho desde los tiempos del Concorde: "Mira lo que hemos conseguido. La gente decía que una startup no podía construir un avión supersónico, pero lo hemos hecho. La gente decía que nunca podría hacerse con un equipo pequeño y un presupuesto reducido. Y sin embargo se hizo".

Si Boom tiene éxito, las implicaciones se extienden mucho más allá de la aviación. "No somos lo bastante listos para predecir todos los efectos", dijo Scholl recientemente en el Skift Travel Podcast. "Pero de una cosa podemos estar seguros: significará más viajes y más conexión cultural".

- Jay Shabat

Cuando se habla de turismo en los Emiratos Árabes Unidos, Dubai siempre ha estado a la cabeza. Pero el equilibrio está cambiando lentamente. Tanto Abu Dhabi como Ras Al Khaimah, un emirato septentrional antaño tranquilo, se están convirtiendo en centros turísticos mundiales.

Bajo el liderazgo de Su Alteza el Jeque Mohamed bin Zayed Al Nahyan, presidente de los EAU y gobernante de Abu Dhabi, la capital ha cosechado importantes éxitos turísticos. En pocos años, se ha hecho con los derechos de una nueva Disneylandia y una sede de Esfera, dos megaproyectos que atraerán a millones de visitantes. El emirato de Al Nahyan no sólo tiene derecho a construir una Sphere, sino que Sphere Entertainment ha concedido a Abu Dhabi los derechos exclusivos para desarrollar todas las futuras sedes de Sphere en Oriente Medio y el Norte de África. 

Más al norte, Ras Al Khaimah está experimentando su propia transformación. Su Alteza el Jeque Saud bin Saqr Al Qasimi ha situado al emirato en el centro de uno de los experimentos turísticos más audaces del Golfo. El complejo turístico Wynn Al Marjan Island, de 5.000 millones de dólares, incluirá el primer casino legal de la región, una iniciativa que podría redefinir el turismo en los EAU cuando se inaugure a principios de 2027.

El presidente de Wynn Al Marjan Island, Max Tappeiner, declaró en un discurso pronunciado en mayo que "la familia real no podría apoyar más" el proyecto. La familia gobernante de RAK supervisa el gobierno del emirato, que es copropietario del proyecto Wynn.

El impacto se extiende más allá de RAK. Abu Dhabi ha creado una comisión federal del juego y hay otros proyectos en marcha. MGM Resorts está construyendo una propiedad en Dubai y Wynn ha registrado el término "Arabian Strip", lo que apunta a una mayor expansión.

- Josh Corder

Mandarin Oriental ha sido durante mucho tiempo sinónimo de lujo tranquilo. Su logotipo, sus propiedades históricas y su filosofía de dar prioridad al servicio la han convertido en una de las marcas más respetadas del sector hotelero. Pero Laurent Kleitman vio espacio para evolucionar tras hacerse cargo a finales de 2023.

Ha puesto en marcha una "estrategia de crecimiento acelerado" de 10 años para duplicar con creces la huella del grupo. En su primer año, Mandarin Oriental abrió 11 hoteles. Hoy gestiona 44 propiedades y tiene más de 30 hoteles y resorts en desarrollo.

La empresa también está reinvirtiendo en sus raíces, con restauraciones multimillonarias en marcha en sus propiedades emblemáticas de Bangkok y Hong Kong. 

Desde su debut en 1963 en Hong Kong, Mandarin Oriental ha construido su marca sobre la coherencia, la conexión emocional y un servicio altamente personalizado. La expansión a mercados desconocidos, con expectativas culturales y dinámicas competitivas diferentes, aumenta el riesgo. El reto de Kleitman es proteger ese ADN incluso cuando el grupo innova con nuevos canales digitales.

En abril, el grupo presentó su primera renovación de marca en casi cuatro décadas, con su primera aplicación móvil y un nuevo programa de fidelización. El objetivo era que Mandarin Oriental fuera relevante para una nueva generación de viajeros de lujo de todo el mundo.

"Lo que realmente sostiene una marca de lujo", afirma Kleitman, es "el poder de la conexión emocional, el arte de contar historias y un compromiso inflexible con la excelencia dondequiera y comoquiera que se conecte con la marca". Y añade: "Comprender el legado y la trayectoria de nuestra marca es esencial para saber dónde importa la continuidad y dónde el cambio puede liberar potencial".

- Luke Martin

El fundador y consejero delegado de TravelPerk, Avi Meir, no tiene miedo al riesgo: "Cada vez que tomo estas grandes decisiones de la vida, a veces trato de construir un Excel, proporcionar criterios medios ponderados, y ser muy científico al respecto ... y luego termino siguiendo mi instinto", dijo al podcast Early Days en 2022. "Literalmente, no tengo nada que tú no tengas... excepto mi voluntad de asumir riesgos basándome en mi instinto".

De hecho, hay mucho más plan y marco de lo que dejan entrever esos comentarios, pero no hay duda de que TravelPerk hace grandes apuestas. Meir y sus cofundadores pusieron en marcha la empresa con sede en Barcelona en 2015 y vieron una oportunidad en la reserva y gestión de viajes para pequeñas y medianas empresas. Le ha seguido un fuerte crecimiento: TravelPerk ha tenido varias recaudaciones de fondos para desarrollar el producto y hacer una serie de adquisiciones para ampliar su alcance y oferta.  

El año pasado, adquirió AmTrav, con sede en Chicago, que sumó 1.000 empresas como clientes y duplicó los ingresos de TravelPerk en EE.UU. El pasado enero, adquirió Yokoy, que añade la gestión de gastos a la oferta, un gran paso. "Es muy innovador para nuestro segmento", afirma el presidente y director de operaciones Jean-Christophe Taunay-Bucalo, que se incorporó en 2017.

TravelPerk ha superado los 2.500 millones de dólares anuales en reservas y ha aumentado sus ingresos en más de un 50% en los dos últimos años, hasta superar los 200 millones. En enero recaudó 200 millones de dólares, lo que eleva la valoración de la empresa a 2.700 millones. 

Según Taunay-Bucalo, la clave de las apuestas es mantener la atención en el usuario y en el largo plazo.  

"Queremos poder invertir a cinco, diez o veinte años", afirma. "Nos gusta tener un gran capital para poder pensar a largo plazo. Para que no estemos orientados hacia el próximo hito, porque el peligro de siempre tipo de recorte al límite antes de su próxima ronda de financiación es que estás optimizando para el muy, muy, muy, corto plazo y que puede llevarte a las cosas que no están centradas en el usuario." 

- Lex Haris

Mientras que la mayoría de las cadenas hoteleras mantienen las operaciones lo más ligeras posible, el Ennismore de Sharan Pasricha juega un juego muy diferente: Todo, desde los conceptos de restauración y el diseño de interiores hasta la narrativa digital, se hace internamente. Nada de subcontrataciones. De este modo, Ennismore puede controlar la calidad y asegurarse de que la experiencia de los huéspedes se mantiene fiel al ADN de la marca.

Según Pascricha, los hoteles de estilo de vida son "experiencias por derecho propio". El objetivo, dice, es contar historias creativas a través de todo lo que el huésped ve y toca. 

Pasricha puso en marcha Ennismore en 2011 con una idea fresca: "crear hoteles con alma, lugares que se sintieran parte de sus barrios, donde la gente pudiera reunirse, trabajar, comer, celebrar y sentirse conectada", explica a Skift. 

Su fascinación por entender cómo los espacios pueden unir a la gente llevó a Ennismore a adquirir The Hoxton, en Shoreditch. La empresa cuenta ahora con más de 180 hoteles operativos. Con una cartera de más de 140 hoteles en Oriente Medio, Asia-Pacífico y América, Ennismore incluye marcas como SLS, Mama Shelter y Delano. 

Ni siquiera una importante empresa conjunta con el gigante hotelero Accor en 2021 diluyó la esencia de la marca. "Ellos aportaron la infraestructura y la escala, nosotros mantuvimos el espíritu emprendedor y el control creativo", afirma Pasricha. Ahora, Ennismore está considerando una OPV en EE.UU.

Considera que su estilo de liderazgo es el de un conservador. "Mi papel es reunir a gente mucho más inteligente que yo... y darles la libertad y las herramientas para que hagan su mejor trabajo". 

-Bulbul Dhawan

Toby Xu se incorporó a Alipay en 2007 tras abandonar los estudios y aprender a programar por su cuenta. "En 2014 propuse una versión inicial de la estrategia Alipay+ y hoy, tras más de diez años de pruebas rápidas, mejoras e implementación, hemos desarrollado por fin nuestra visión de un ecosistema global Alipay+ con casos de uso digitales muy ricos", explica Xu a Skift.

Ante la disyuntiva de modernizar un sistema heredado o construir desde cero una red central de pagos mundial completamente nueva, Xu optó por la vía más difícil. Esta idea de "riesgo calculado" sigue impulsando nuestro espíritu innovador en Ant International", afirma.

Ahora, como director de estrategia de Ant International, Xu está haciendo algo totalmente desafiante: convertir tu monedero digital en un auténtico compañero de viaje. Alipay+ Voyager, su última creación, es un agente con inteligencia artificial capaz de reservar hoteles, planificar viajes, traducir menús, calcular la devolución de impuestos y dejar tiempo para hacerse selfies con un panda. 

"Creemos que los monederos electrónicos y las super apps van más allá del mero pago, representan un nuevo ecosistema digital que tiende un puente entre el estilo de vida y el comercio, todo dentro de una misma app", afirma.

Bajo la batuta de Xu, Alipay+ se ha convertido en un monstruo transfronterizo, asociándose con billeteras de toda Asia y ahora pivotando hacia los viajes impulsados por IA sin perder de vista su ADN de pagos. ¿El mayor riesgo, según Xu? No innovar.

-Peden Doma Bhutia

Shai Zelering no planeó su entrada en Brookfield Asset Management. En 2014, estaba en Thayer Lodging Group, y Brookfield se hizo con la empresa como parte de su primer fondo inmobiliario oportunista. Zelering aprovechó la oportunidad y ahora dirige la división de inversiones hoteleras de la empresa, que gestiona una cartera de 22.000 millones de dólares.

"Thayer fue un pionero en el capital privado hotelero", explica a Skift, destacando transformaciones como las del Diplomat de Florida y el Ritz-Carlton de San Francisco. "Pero fue en Brookfield donde surgió la oportunidad de construir algo verdaderamente global e impactante".

La cartera de Brookfield abarca desde albergues en Europa hasta Leela Palaces en la India y Atlantis en las Bahamas. Piense en el lujo unido al volumen, con más de 40.000 llaves repartidas entre hoteles, lodges, estancias prolongadas y 12 empresas de cartera repartidas más allá de Estados Unidos.

"Una de las ventajas que tenemos es que somos una empresa global", declaró Zelering en un podcast de Skift en agosto. Señalando que la empresa tiene 30 oficinas en todo el mundo, dijo: "Eso es realmente poderoso porque realmente podemos jugar diferentes juegos en diferentes regiones."

Invertir en el sector hotelero exige dominar tanto los fundamentos inmobiliarios como los entresijos operativos de la hostelería. "Hay que equilibrar riesgo y rentabilidad, y no confundir cerebros con mercados alcistas". 

Brookfield tiene claro que está abierto a todo en lo que respecta a la expansión empresarial, excepto a los negocios comoditizados. "Esa es la norma. No tiene por qué ser sólo de gama alta o baja. Tiene que ser diferenciado".

¿Qué diferencia a Brookfield? Apuestas contrarias inteligentes. "Invertimos en la India antes de que otros se centraran en ella como mercado. Invertimos en hoteles económicos de estancias prolongadas antes de que se produjera el revuelo. Y compramos algunos grandes hoteles durante Covid", afirma. "Damos bandazos, pero tenemos planes rigurosamente estudiados".

-Bulbul Dhawan

La trayectoria de Eric Resnick, que pasó de ser un licenciado en Cornell aficionado al esquí a Consejero Delegado de KSL Capital Partners, combina su pasión por el deporte, profundos conocimientos del sector y una actitud realista ante el riesgo.

Tras una temporada como consultor en McKinsey, Resnick siguió el consejo de un socio senior de "combinar tu vocación con tu avocación". En 1996 se incorporó a lo que se convertiría en Vail Resorts, entonces propiedad de Apollo, donde adquirió experiencia de primera línea en preparación de OPV y adquisiciones.

Como cofundador y consejero delegado de KSL Capital Partners durante casi 25 años, Resnick supervisa ahora activos de viajes y ocio por valor de 25.000 millones de dólares. En 2025, KSL y un socio de una empresa conjunta adquirieron la cartera inmobiliaria de Hyatt en Playa Hotels & Resorts por 2.000 millones de dólares. Su enfoque estratégico ha posicionado a KSL para beneficiarse de tendencias como el aumento de la propiedad de pasaportes en EE.UU. y la popularidad de los resorts todo incluido en México y el Caribe, al tiempo que sortea con cuidado los retos de operar en mercados de alto coste. 

Resnick subraya que el objetivo no es eliminar el riesgo, sino gestionarlo con disciplina y crear un margen de seguridad para hacer frente a la volatilidad y a factores como la regulación gubernamental. Su tolerancia al riesgo se ve atenuada por una evaluación sistemática y un enfoque colaborativo, a menudo en asociación con grandes operadores como Hyatt, para combinar el capital de KSL y el conocimiento del sector con la experiencia operativa.

- Dennis Schaal

En un sector dominado por las Cuatro Grandes -American, Delta, United y Southwest-, Ben Minicucci cree que hay sitio para Alaska Aerolíneas. "Cuando miro todo el mercado doméstico estadounidense, veo que tenemos escala, relevancia y lealtad", dice Minicucci a Skift. 

Alaska ha sido durante mucho tiempo una aerolínea nacional con raíces en el noroeste del Pacífico. Sin embargo, bajo la dirección de Minicucci, la compañía se está convirtiendo en una aerolínea global. 

Menos de un año después de que el gobierno federal aprobara oficialmente la fusión de Alaska con Hawaiian Aerolíneas, la compañía con sede en Seattle ya está en vías de lanzar rutas a Tokio, Seúl, Roma, Londres e Islandia. 

"Alaska está dando un paso realmente audaz para decir: 'Miren, somos una aerolínea nacional buena y fuerte; con base en la Costa Oeste, pero volamos al resto del país'", dice Minicucci. "Y este paso nos sitúa ahora en el mapa global".

Y en un sector en el que la demanda interna ha disminuido, la rentabilidad de Alaska ha sido, en ocasiones, comparable a la de los pesos pesados Delta y United. Con su lanzamiento internacional, Alaska tiene previsto aumentar su presencia en California, abrir salas VIP en su centro de Seattle e introducir nuevas cabinas de clase business. 

Su entusiasmo por el futuro de Alaska es palpable: "He sido bendecido. Me encanta esta empresa. Me encanta la gente. Me encantan nuestros valores. Me encanta lo que esta empresa significa para las comunidades, los clientes y los empleados. Y por eso he estado aquí. Y estaré aquí hasta el final de mi carrera".

- Meghna Maharishi

Como Ministra de Turismo y Medio Ambiente de Albania, Mirela Kumbaro está haciendo una de las apuestas más audaces a largo plazo en el sector turístico europeo: utilizar más de 1.000 millones de euros de fondos públicos y privados para transformar los aeropuertos, carreteras, puertos e infraestructuras patrimoniales del país, todo ello con el objetivo de duplicar el turismo internacional para 2030. 

Pero el verdadero riesgo no radica sólo en la magnitud de la inversión, sino en hacerlo rápido, sin repetir los errores de los vecinos que construyeron en exceso.

Su ambición refleja un pensamiento visionario: hacer que Albania pase de ser un paraíso para mochileros a un competidor mediterráneo todo el año, con el objetivo de entrelazar sostenibilidad y cultura en sus cimientos. Ha vinculado el crecimiento del turismo a la preservación del medio ambiente, fusionando ambos ministerios bajo un mismo paraguas, y ha dado prioridad a las zonas protegidas, como el nuevoParque Nacional del Río Salvaje Vjosa, para anclar una narrativa de "crecimiento verde".

La formación de Kumbaro como lingüista formada en la Sorbona y ex Ministra de Cultura le da una ventaja en comunicación pública y visión política. Habla del turismo como una forma de construcción de la identidad y a menudo se apoya en gestos simbólicos, como la restauración de ciudades patrimoniales o el establecimiento de límites al acceso privado a las playas.

Los riesgos son muy reales: los críticos han expresado su preocupación por la extralimitación medioambiental, especialmente cerca de las costas protegidas. Pero Kumbaro ha mantenido el rumbo, apostando por la coexistencia de autenticidad, infraestructuras y crecimiento inteligente. "Los turistas de élite que se quedan más tiempo y gastan más", ha dicho, son el futuro, no sólo las multitudes.

Si su plan funciona, Albania no sólo será un destino innovador, sino que podría convertirse en un caso de estudio sobre cómo ampliar el turismo desde la base, sin perder lo que lo hizo especial en un principio.

- Darin Graham

Pieter Elbers dirige IndiGo por una de las vías de crecimiento más audaces de la historia reciente de la aviación. Durante muchos años fue jefe de KLM y llevó a la aerolínea de bandera holandesa a unos beneficios constantes, incluso cuando su hermana Air France tenía problemas. Pero KLM es una de las aerolíneas más antiguas del mundo y su crecimiento es modesto. IndiGo es un reto muy diferente.

Cuando Elbers llegó en 2022, la aerolínea india ya dominaba en su país y crecía a un ritmo superior al 20% anual, muchas veces más rápido que la media mundial. Además, era rentable de forma constante, una rareza en la aviación india. Su misión: convertir ese éxito nacional en una presencia mundial.

Bajo su dirección, IndiGo ha encargado aviones de fuselaje ancho y ha lanzado sus primeras rutas de largo recorrido a Europa. Ha establecido alianzas con aerolíneas como Turkish Aerolíneas, Delta y Air France-KLM. Al mismo tiempo, la aerolínea está mejorando sus productos, introduciendo asientos de clase business y poniendo en marcha un programa de fidelización.

Las ambiciones de IndiGo se pusieron de manifiesto este año cuando acogió la reunión anual de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo en Delhi. Fue una declaración simbólica de su creciente estatura que probablemente inquietó a su rival Air India.

Pero el trabajo no ha terminado. Elbers aún debe demostrar que su expansión intercontinental puede ser rentable. Tiene que desplegar cientos de aviones nuevos, pero se enfrenta a algunas de las aerolíneas más fuertes del mundo, muchas de las cuales también aspiran al tráfico intercontinental de la India. 

Como declaró en el Foro Skift India a principios de año, la disciplina financiera sigue siendo fundamental: "La India es un mercado competitivo en costes, sensible a los precios y consciente del valor para el consumidor. Mantener el liderazgo en costes es importante para nosotros. Cada paso que damos lo tenemos en cuenta, porque si no, nos quedaríamos sin negocio".

- Jay Shabat

Andrew Crawley, presidente de Amex GBT, ha construido su carrera sobre riesgos calculados mientras ayudaba a transformar el statu quo de las aerolíneas y los viajes de negocios. Su voluntad de afrontar retos complejos quedó patente durante la reestructuración de British Airways tras el 11-S, cuando trabajó estrechamente con un pequeño equipo y el Consejero Delegado Rod Eddington en la gestión de costes y la eficiencia operativa. En 2004, encabezó la integración de las funciones de gestión de ingresos y ventas, una medida considerada arriesgada en su momento, pero que finalmente tuvo éxito. 

"Normalmente, las aerolíneas no ponían en el mismo sitio las ventas y la gestión de ingresos", dice Crawley. "Les gustaba la tensión natural". Califica la combinación de "relativamente exitosa".

Tras múltiples cargos ejecutivos en BA y en la entonces matriz IAG, incluido el de presidente y consejero delegado de IAG loyalty de 2017 a 2020, Crawley se trasladó a Amex GBT en abril de 2020, incorporándose durante el cierre de Londres como director comercial. Los ingresos por viajes se desplomaron en su primer mes.

Desempeñó un papel importante en la adquisición de Egencia en 2021 y se convirtió en presidente de Amex GBT en enero de 2023. Las diferencias culturales jugaron a favor de la integración de Egencia, centrada en el producto y la tecnología, con Amex GBT, más orientada a los servicios, afirma Crawley, que añade que Amex GBT es ahora una "empresa de software y servicios." Lo próximo: la integración de CWT, un antiguo competidor. 

"Me encanta cada minuto de mi trabajo", dice Crawley. "Tiene variedad. Hay suficientes cambios como para mantener ocupado a cualquiera, puedo jugar con la tecnología y ver cómo funcionan las innovaciones empresariales y se producen tantos cambios. Es realmente emocionante".

- Dennis Schaal

Como Directora General de Visit Greenland, Anne Nivíka Grødem dirige uno de los experimentos más sorprendentes del turismo actual: acoger a viajeros de todo el mundo sin comprometer la vida, los valores ni los paisajes locales.

¿Su medida más audaz? Una nueva estrategia turística a 10 años vista basada no en aumentar el número de visitantes, sino en ralentizarlo. "En lugar de maximizar las llegadas, estamos dando prioridad a la participación de la comunidad, la ampliación de la temporada y las prácticas regenerativas", explica a Skift. El objetivo es mantener el turismo sostenible antes de que crezca demasiado rápido.

Grødem, que anteriormente fue Ministra de Finanzas e Interior de Groenlandia, aporta su perspicacia política y un profundo conocimiento de la autodeterminación groenlandesa. Esa experiencia se refleja en su forma de hablar del riesgo: "En Groenlandia, el verdadero valor no consiste en construir más, sino en construir mejor, más despacio y con más sentido", afirma.  

Grødem ha resistido la tentación de las ganancias rápidas. En su lugar, apuesta por la infraestructura, la propiedad local y el impacto. Eso significa dejar que algunas comunidades opten por no participar y que otras crezcan sólo a su manera. "Estamos pasando de un enfoque basado en la demanda a otro basado en los valores locales, la autodeterminación cultural y la gestión ecológica", afirma.

Si funciona, Groenlandia podría convertirse en un modelo de cómo hacer crecer el turismo con límites y el poder en manos de la población local. "Dirijo desde una mentalidad de cuidado", dice Grødem. Eso incluye el cuidado de la tierra, de la gente que vive allí y de lo que ella llama "el silencio", un recurso único de Groenlandia que merece la pena proteger.

- Darin Graham

Para Graham "Skroo" Turner, el riesgo siempre ha formado parte del cálculo. "Ensuciarme las manos en un manzanar a los seis años sentó las bases de mi comprensión de la pequeña empresa", recuerda. "Cuando tenía unos siete años, estuve a punto de atropellar a mi viejo, así que me dijo: evidentemente, ya es hora de que aprenda a conducir un tractor". 

Esta temprana mezcla de independencia y consecuencia daría forma al enfoque pragmático, pero nunca tímido, de Turner.

Veterinario de formación, en los años setenta dirigía viajes en autobús por Europa: la humilde semilla de lo que acabó siendo el Flight Centre Travel Group. Cinco décadas después, la empresa opera divisiones de ocio y corporativas en siete grandes mercados, con su marca FCM Travel en más de 100 países.

Turner es sincero sobre su actitud ante la asunción de riesgos: "Hemos tenido algunos fracasos importantes, pero también bastantes éxitos razonablemente espectaculares", dice a Skift. 

Cuando Covid-19 paralizó los viajes internacionales, Turner y su equipo redujeron drásticamente los costes mensuales de 227 millones de dólares a 65 millones, recortando la plantilla de 21.000 a 6.500 empleados casi de la noche a la mañana. Aunque está dispuesto a actuar con audacia en situaciones de crisis, Turner rara vez se precipita: favorece el crecimiento orgánico y las operaciones más recientes, como la adquisición del especialista británico en lujo Scott Dunn, se calibran cuidadosamente.

Ese equilibrio entre audacia y cautela se pone de manifiesto hoy, cuando FCTG renueva la marca de la incondicional estadounidense Liberty Travel, al tiempo que invierte en nuevas tecnologías para hacer el negocio más eficiente. Turner cree que la IA "dará a los agentes de viajes una herramienta importante", pero sugiere que el toque humano no desaparecerá por completo.

Este hombre de 76 años, que sigue gozando de buena salud y está muy comprometido, no da importancia a los rumores de sucesión. Turner está en la oficina cinco días a la semana y sigue siendo lo que siempre ha sido: un arriesgado con los pies en la tierra. "Si no creces, no vas a ninguna parte. Con suerte, los beneficios vienen después, pero no siempre es así".

- Gordon Smith

El sueño americano de Ritesh Agarwal es convertir el Motel 6 y su primo más tranquilo, Studio 6, en elegantes centrales de franquicias. Más que nada, es un intento de demostrar que lo que ha construido con Oyo puede crecer en la mayor economía del mundo.

La operación, valorada en 525 millones de dólares, amplió instantáneamente la presencia de Oyo en EE.UU., añadiendo casi 1.500 propiedades. Agarwal ha declarado que el plan es añadir unos 150 establecimientos más este año.

La red de franquicias de la cadena está consolidada y Oyo cree que puede trabajar con los operadores existentes en lugar de sustituirlos. Además, Oyo sabe cómo trabajar con propietarios de origen indio (muchos de los cuales tienen franquicias de Motel 6).

El manual de Agarwal es predecible: encontrar activos infravalorados, añadir una capa de tecnología y escalar rápidamente. A pesar de los retrasos en la salida a bolsa, las rebajas de valoración y los problemas regulatorios desde Delhi hasta California, Agarwal mantiene intacto su apetito de expansión. Y ahora, la OPV vuelve a estar sobre la mesa, con una posible presentación prevista para noviembre. 

Agarwal también ha puesto los ojos en Europa. Entre sus adquisiciones en el continente figuran Checkmyguest, con sede en París, y empresas de alquiler vacacional croatas y danesas. También tiene en cartera @Leisure Group, de Ámsterdam. En la India, Agarwal se centra en la "premiumización", con la esperanza de convertir las escapadas espirituales en estancias boutique con quioscos de facturación inteligentes. 

-Peden Doma Bhutia

No faltan formas de reservar viajes, pero Jason Wynn nunca vio Chase Travel como una mera forma de facilitar transacciones. Wynn se incorporó a JPMorgan Chase en 2021 para dirigir la nueva empresa de viajes.

"Lo loco de Chase Travel fue que se lanzó durante la pandemia, lo que en su momento fue un movimiento audaz dadas las perspectivas del sector", dice Wynn. "Confiábamos en las señales que veíamos, en los datos, y sabíamos que teníamos una oportunidad única".

Para construirlo, Wynn recurrió a adquisiciones. CX Loyalty le proporcionó la plataforma tecnológica. Luego llegó Frosch International Travel, cuya actividad principal eran los viajes corporativos y que a su vez había adquirido Valerie Wilson Travel, una agencia de lujo.  

"Por supuesto, en aquel momento las adquisiciones e inversiones que hicimos entrañaban un riesgo tremendo", recuerda ahora. 

Pero la idea era poder ofrecer una amplia gama de servicios y aprovechar toda la red de JPMorgan Chase más allá de los titulares de tarjetas, incluida la banca privada y la gestión de patrimonios. Chase Travel ofrece ahora hoteles de primera categoría, cruceros y cuenta con seis salas VIP en los aeropuertos. 

"Cuando observamos el espacio competitivo, obviamente había mucho que hacer, pero la mayor parte del sector luchaba por el mismo campo de batalla: captación de clientes, posicionamiento SEO, comparación de precios, conversiones en el último clic. Y nosotros jugamos a un juego diferente", afirma Wynn.  

La estrategia se ha traducido en un rápido crecimiento. Chase Travel va a la zaga de gigantes como Expedia y Booking Holdings, pero en pocos años ha alcanzado los 11.000 millones de dólares en ventas con 4 millones de clientes únicos.

El siguiente paso es profundizar en la integración con otros productos de estilo de vida de JPMorgan Chase. "Si ampliamos la imagen, no nos limitamos a los viajes", afirma. "Nuestras inversiones abarcan viajes, restaurantes, compras. Todo el ecosistema de estilo de vida ofrece este elemento conectado. Nuestro trabajo ahora es seguir conectando los puntos".

- Lex Haris

Vlad Doronin no hace apuestas pequeñas. A sus 62 años, el presidente y consejero delegado de Aman Group ha transformado la marca de hoteles de ultralujo Aman en un imperio hotelero de más de 3.000 millones de dólares. Ahora está planeando su mayor apuesta hasta la fecha, tratando de recaudar hasta 2.000 millones de dólares para ampliar la presencia de Aman y, al mismo tiempo, hacer crecer Janu, una marca hermana orientada a los millennials.

Las marcas de lujo suelen diluirse a medida que crecen, y los grupos de ultralujo sólo tienen una media de 25 establecimientos. Aman tenía 26 complejos cuando Doronin se hizo cargo. Ahora hay 36 Aman, con 8 más anunciados, y un Janu, con 11 más en proyecto.

Doronin cree que puede mantener la exclusividad a escala. "En los últimos 10 años hemos registrado un crecimiento sin precedentes de la ADR [tarifa media diaria] en toda la constelación de destinos", afirma. 

El apetito de Doronin por los riesgos calculados se remonta al auge postsoviético de Rusia, donde amasó su primera fortuna en el sector inmobiliario. En 2014, tras adquirir el grupo suizo Aman, en dificultades, dio un vuelco a la situación. 

Una de las apuestas de Doronin fue abrir Amans en las principales ciudades de entrada, empezando por Tokio y Nueva York. La marca tenía fama de ofrecer experiencias escondidas en destinos poco frecuentados con connotaciones espirituales, como las aldeas balinesas. Los críticos se preguntaban si eso se trasladaría a los centros urbanos. Doronin afirma que la demanda y la repetición de las visitas demuestran que la fórmula funciona.

Doronin se dio cuenta de que, si bien Aman se basa en la reclusión, los viajeros más jóvenes a menudo buscan relaciones sociales. Así que el año pasado abrió el primer Janu, con bares más animados y un mayor número de habitaciones. 

¿Y ahora qué? Doronin se está expandiendo a residencias de marca (con más de 5.700 millones de dólares ya vendidos), servicios de diseño de interiores y clubes de socios.  

-SeanO'Neill

Mark Hoplamazian ha conducido a Hyatt decididamente hacia el mercado del todo incluido, un cambio notable para una empresa antaño más conocida por sus hoteles urbanos de negocios.

Su último movimiento: La adquisición de Playa Hotels & Resorts por unos 2.600 millones de dólares. La operación otorgó a Hyatt el control de 15 complejos hoteleros en México y el Caribe. (Hoplamazian no tardó en vender los inmuebles por 2.000 millones de dólares).

El acuerdo con Playa coronó una racha de cuatro años que transformó a Hyatt en un peso pesado de las vacaciones de sol y playa. En 2021, Hoplamazian sorprendió al sector con la adquisición de Apple Leisure Group por valor de 2.700 millones de dólares, duplicando la presencia de Hyatt en complejos turísticos. A finales de 2024, Hyatt firmó una joint venture a largo plazo con el Grupo Piñero de España, añadiendo 22 complejos.

Hyatt gestiona ahora una de las mayores carteras de todo incluido del mundo, con 11 marcas y más de 150 complejos. Pocos competidores actuaron tan pronto o tan agresivamente. Aunque algunos se preguntaban si estaba apostando demasiado por el ocio, Hoplamazian leyó correctamente el mercado pospandémico: Los clientes querían menos decisiones, más valor y complejos que pudieran hacerlo todo.

Al mismo tiempo, reestructuró la oferta de Hyatt en cinco carteras de marcas: Luxury, Lifestyle, Inclusive, Classics y Essentials, dando a cada una un enfoque y un liderazgo más claros. La adquisición de Standard International en 2024 dio a Hyatt más fuerza en el segmento de estilo de vida.

Desde julio, Hoplamazian es también Director de Crecimiento interino. Forma parte de los comités ejecutivos de la American Hotel & Lodging Association y del World Travel & Tourism Council.

- Luke Martin

En sus dos décadas en JetBlue, Joanna Geraghty ha llevado casi todos los sombreros. La familiaridad puede fomentar la inercia, pero al ascender al puesto más alto, está demostrando que una amplia base de conocimientos también puede ser una ventaja. 

En lo que respecta al riesgo, ayuda el hecho de que seguir como hasta ahora no es una opción. La aerolínea está muy lastimada por dos acuerdos fallidos y especialmente expuesta a problemas de motores en todo el sector y a atascos en el control del tráfico aéreo.

"Tenemos 25.000 tripulantes que confían en nosotros para llevar comida a la mesa, escolarizar a sus hijos y, al fin y al cabo, tenemos que conseguir que JetBlue sea fuerte y saludable para hacer precisamente eso", declaró en el Skift Global Forum el pasado mes de septiembre.

¿La respuesta de Geraghty? Tomar decisiones incómodas, recortar rutas no rentables, replantear la estrategia de flota y posicionar a la empresa para que resista por encima de las victorias a corto plazo.

La sorprendente venta de la rama de capital riesgo de JetBlue en mayo ilustró un enfoque más agresivo por parte del antiguo abogado. Geraghty dijo que el movimiento permitirá a la compañía "centrarse en [sus] operaciones principales". Tras una complicada desvinculación de American Aerolíneas y la Northeast Alliance, está dirigiendo JetBlue hacia una nueva asociación comercial con United. Rechazando las especulaciones de que sea el primer paso hacia una fusión, dijo: "No, hemos pasado mucho tiempo con el Departamento de Justicia en los últimos cinco años y estamos jugando sobre seguro". El rápido paso del acuerdo por el Departamento de Transporte hizo que algunos se preguntaran si Geraghty y su equipo habían jugado demasiado sobre seguro.

Es un recordatorio de que su enfoque del riesgo es más quirúrgico que aventurero. El liderazgo de Geraghty equilibra la urgencia con el cuidado, la audacia con la precaución y, quizás sobre todo, la negativa a perder el alma cultural de JetBlue en medio de la tormenta.

- Gordon Smith

Crear una compañía aérea es una empresa muy arriesgada. Requieren grandes inversiones de capital y la mayoría acaban en quiebra. Pero para David Neeleman, que tiene la rara distinción de ser un "emprendedor en serie", crear nuevas aerolíneas es algo natural. 

Neeleman ha fundado Morris Air, JetBlue, Azul y, más recientemente, Breeze Airways. También ayudó a fundar WestJet, la segunda mayor aerolínea de Canadá, y un sistema de reservas y facturación que acabó adquiriendo Hewlett Packard. Con la excepción de Morris Air (que fue adquirida por Southwest Aerolíneas en 1993), todas las aerolíneas que fundó Neeleman siguen en activo, un hecho excepcionalmente raro. 

"Aparte de la locura, diría que cada uno de ellos tiene una historia y una oportunidad", afirma Neeleman. "No lo hago sólo por hacerlo".

Ahora, como Consejero Delegado de Breeze, una aerolínea de bajo coste que ofrece productos de lujo, se ha adelantado a los tiempos cuando se trata de rentabilizar el modelo. Breeze introdujo asientos premium, Wi-Fi gratuito y tarifas combinadas durante su lanzamiento en 2021. Muchas aerolíneas similares siguen ahora el ejemplo de Breeze. 

Estos riesgos han funcionado bien para Breeze. En enero, la empresa comunicó su primer trimestre rentable en medio de un panorama sombrío para muchos de sus competidores. Pero para Neeleman, su éxito en el sector no se debe necesariamente a su interés por la aviación. "Siempre me he considerado un innovador, y era un sector que realmente necesitaba innovación", afirma.

- Meghna Maharishi

Matt Welle cofundó Mews en 2012 con Richard Valtr, y ha dirigido la empresa en su impulso por convertirse en una plataforma global de hostelería basada en la nube.

Utilizado por más de 12.500 hoteles en más de 85 países, Mews ofrece un sistema de gestión de propiedades (PMS), un motor de reservas, diversas herramientas para mejorar la experiencia de los huéspedes y análisis. 

La empresa recaudó 75 millones de dólares en marzo, lo que eleva su financiación total a 410 millones de dólares. Su valoración el año pasado fue de 1.200 millones de dólares.

Con este dinero, Welle planea algunas cosas: Quiere expandirse más fuera de Europa, quiere impulsar la IA y quiere que Mews se convierta en una solución "todo en uno" para sus socios. "Obviamente, se nos conoce como una empresa tecnológica europea, pero Estados Unidos es un mercado muy interesante en el que nos hemos redoblado. Ahora tenemos más de 150 empleados sobre el terreno, y vamos a incorporar a otras 50 personas en los próximos meses", afirma Welle. 

También apuesta por la innovación. De los 1.300 empleados de Mews, unos 500 trabajan en investigación y desarrollo. "Invertimos más en investigación y desarrollo que cualquier otra empresa de tecnología hotelera porque creemos que tenemos que mantenernos a la vanguardia", afirma Welle. "Seguiremos tirando dinero en eso, y también en fintech".

- Josh Corder

Palantir está en todas partes. La empresa de software tiene lucrativas (y a veces controvertidas) asociaciones con gobiernos de todo el mundo y trabaja con algunas de las mayores empresas, como Amazon Web Services e IBM. A veces, las opiniones políticas de sus fundadores, entre los que se encuentran Peter Thiel y Alex Karp, también son noticia. 

Aunque Palantir es conocida por su trabajo en la industria de defensa, la empresa se está expandiendo al sector privado y está dando pasos de gigante en el sector de los viajes. Bajo la dirección de Karp, Palantir está colaborando con algunas de las mayores empresas de viajes, como Airbus, Archer Aviation y Hertz.

¿Por qué Palantir apuesta tanto por los viajes? Breno Helfstein Moura, responsable de hostelería de Palantir, declaró en el podcast Skift Travel que la empresa ve la oportunidad de modernizar la tecnología que impulsa el sector de los viajes. 

"Podría ser la gestión de ingresos, podría ser la mejora de las tarifas de un hotel o una aerolínea, podría ser la ayuda al mantenimiento de las aerolíneas en tierra, pero también podría ser la ayuda a la cadena de suministro", dijo Moura. 

Karp no teme la polémica. En una ocasión declaró ante el Congreso que su empresa se utiliza "en ocasiones" para matar gente. Ha sido franco en algunas de las cuestiones políticas más importantes de Estados Unidos, incluida la guerra entre Israel y Gaza (Palantir tiene un contrato con el gobierno israelí). Dice que algunos de sus críticos sólo le han llamado "loco de atar". 

Pero esa controversia no ha disuadido a las empresas de viajes, especialmente en un momento en el que todo el mundo busca integrar la IA en sus operaciones. 

- Meghna Maharishi

Barry Sternlicht sorprendió al sector hotelero este año al resucitar la marca Starwood Hotels. Tras tres décadas transformando la hostelería, este magnate de 64 años apuesta su legado a demostrar que un rayo puede caer dos veces.

El renacimiento de Starwood comienza con tres marcas (la ecológica 1 Hotels, la ultralujosa Baccarat Hotels y la marca de estilo de vida Treehouse Hotels) con 15 hoteles abiertos. Hay más de 40 propiedades abiertas o en desarrollo. 

Hizo que Starwood Capital Group pasara de ser una start-up de 20 millones de dólares en 1991 a una potencia inmobiliaria que hoy gestiona 115.000 millones de dólares en activos. Sin embargo, afirma que el triunfo del que se siente más orgulloso es la creación de Starwood Hotels.

Sternlicht creó la emblemática cadena W Hotels en 1998, superando las expectativas con glamurosos vestíbulos y un diseño elegante. Adquirió y perfeccionó la marca Westin e introdujo innovaciones como la cama Heavenly Bed. El programa de fidelización de Starwood ganó adeptos por no tener fechas restringidas y contar con numerosas asociaciones con marcas no hoteleras.

Dejó el cargo de consejero delegado de Starwood en 2005, y Marriott adquirió la cartera por 12.200 millones de dólares en 2016. 

La ventaja de Sternlicht sigue siendo su obsesiva atención al detalle. Se autodenomina "el policía del estilo", y da personalmente su opinión sobre todo, desde el número de almohadas hasta los protocolos de portería. Como ávido coleccionista de arte que estudió artes liberales en Brown, se inspira en el arte y la arquitectura modernos para orientar el diseño del hotel.

Refiriéndose a su resurgimiento de Starwood, Sternlicht se describió recientemente en junio en la conferencia hotelera IHIF de la NYU como "un cantante que tiene una canción" que quiere "dos canciones".

"Esta es mi pasión", dice. "Diseñar hoteles y mantenerlos dentro de la marca es divertido". 

- Sean O'Neill

Zhang Xiaoqiang, Presidente de Shanghai Jin Jiang International Hotel Co., supervisa el segundo grupo hotelero del mundo, con 1,29 millones de habitaciones y una cuota del 13% del mercado chino. Pero mientras Jin Jiang domina en su país, las ambiciones de Zhang son globales.

En 2015, compró Louvre (en aquel momento, el segundo mayor grupo hotelero privado de Europa) y Vienna Hotel Group. En 2016, se hizo con Plateno. En 2018, compró Radisson Hotel Group. Actualmente posee el 5% de Accor. Zhang ha empujado a Jin Jiang Hotels a buscar una salida a bolsa en Hong Kong y ha dicho a los inversores que el objetivo es apoyar el crecimiento internacional. 

El Louvre se encuentra inmerso en un proceso de reestructuración plurianual con planes para renovar y remodelar 80 hoteles, principalmente en Francia, y vender otros de bajo rendimiento.

En China, Zhang ha lanzado una estrategia de marca "12+3+1", que aspira a crear 12 marcas maduras para 2028, reforzar tres marcas principales de gama media-alta mejorando la experiencia de los huéspedes y lanzar un negocio de alquiler vacacional. Y el año pasado, creó una empresa conjunta con Ascott China para ampliar dos marcas de apartamentos con servicios.

Zhang también ha puesto sus ojos en Asia-Pacífico, un destino popular para los 205 millones de miembros del programa de fidelización de Jin Jiang Hotels. La empresa obtuvo una victoria estratégica en mayo, cuando organizó una empresa conjunta con el grupo hotelero malasio Riyaz para crear RJJ Hotels. Su objetivo es tener 108 hoteles operativos en Malasia, Indonesia, Vietnam, Filipinas, Camboya y Laos en un plazo de cinco años.

-Sean O'Neill

El príncipe Abdulaziz bin Turki Al-Faisal es el Ministro saudí de Deportes que apostó por los viajes del Reino.

Cuando el príncipe Abdulaziz asumió el cargo de ministro de Deportes a principios de 2020, el Reino era aún un actor incipiente en la economía deportiva mundial. Cinco años después, se ha convertido en uno de los candidatos más agresivos para captar la atención del mundo y los dólares del turismo.

El Príncipe Abdulaziz, antiguo piloto de carreras profesional, pasó años en los circuitos europeos, incluidos Le Mans y la serie GT3 de la FIA. Ahora, ese mismo nervio está impulsando una renovación de la marca nacional, con el príncipe supervisando uno de los experimentos más caros en turismo deportivo.

Arabia Saudí está comprometiendo decenas de miles de millones de dólares para atraer al deporte mundial -y al público que gasta en todo el mundo- a través de sus fronteras. Eso incluye una inversión multimillonaria en deportes entre 2021 y 2030, parte de la iniciativa más amplia Visión 2030 del príncipe heredero Mohammed bin Salman para diversificar la economía más allá del petróleo.

Pero quizá no haya apuesta más arriesgada que la exitosa candidatura del Reino para albergar la Copa Mundial de la FIFA 2034. La decisión de optar al torneo se hizo pública apenas unas horas antes de que venciera el plazo de la FIFA el pasado mes de octubre. A las pocas semanas, Australia -el otro posible aspirante- se retiró, alegando problemas logísticos y de calendario.

Preguntado en el Gran Premio de Arabia Saudí celebrado en Yeda por el Mundial de 2034, el príncipe respondió simplemente: "Estamos listos, o lo estaremos, inshallah."

- Sarah Kopit

Nguyen Thi Phuong Thao construyó su carrera sobre el arte de la apuesta calculada. Es la primera mujer multimillonaria de Vietnam y ha transformado la forma de viajar del país a través de la aerolínea de bajo coste VietJet Air. 

Conocida popularmente como Madame Thao, su instinto para las oportunidades afloró pronto. Mientras estudiaba Gestión Económica en el Moscú de los años 80, importaba faxes y látex. Cuando cumplió 21 años, antes incluso de licenciarse, ya había ganado su primer millón. "Siempre he apuntado a lo grande y he hecho grandes negocios. Cuando la gente comerciaba con un contenedor [de mercancías], yo ya comerciaba con cientos", declaró a The Guardian.

Tras aprovechar el auge inmobiliario de Vietnam, Nguyen aplicó su instinto comercial moscovita a la aviación. Investigó el modelo de aerolíneas de bajo coste y lanzó VietJet en 2011, entrando en un sector regulado, de capital intensivo y dominado por hombres.

Sus audaces movimientos han reconfigurado el mercado de la aviación vietnamita y obligado a las aerolíneas tradicionales a replantearse su servicio a una clase media en rápido crecimiento. VietJet vuela ahora a docenas de destinos en toda Asia y no muestra signos de desaceleración.

En mayo, VietJet anunció la creación de una empresa conjunta en Kazajstán. Un mes después, Nguyen estaba en París firmando un acuerdo con Airbus por 100 aviones. "Tengo la visión y la determinación de hacer de Vietnam un centro de aviación regional... [esto] es más que un contrato comercial: es un hito significativo que marca el comienzo del nuevo viaje de Vietjet", declaró a la prensa.

Nguyen también piensa a lo grande más allá de la aviación. En 2021, donó 155 millones de libras (212 millones de dólares) al Linacre College de Oxford, su mayor donación en 500 años.

"La recompensa para nosotros viene de la sensación de que emprender el vuelo es un signo de civilización", dijo en una entrevista en la Harvard Business School. "Al salir de su aldea, nuestros pasajeros se sienten una persona más y se convierten en ciudadanos del mundo".

- Gordon Smith

Tony Douglas abandonó Etihad a finales de 2022 con la reputación de ser el CEO que dejaba en tierra las flotas de fantasía y realmente ganaba dinero en el desierto.

Ahora está orquestando el lanzamiento de Riyadh Air, una autodenominada "empresa de hostelería y digital" que casualmente opera aviones comerciales.

"Aerolíneas ha tardado en adaptarse al modo de vida actual de los clientes: conectados, orientados al móvil y con expectativas de un servicio sin fisuras. Empezar de cero nos dio la oportunidad de repensar la experiencia de principio a fin", explica Douglas a Skift.

Mientras que la mayoría de las empresas empiezan en un garaje, Douglas empezó con casi 200 aviones encargados. "Hacer un pedido anticipado no fue una apuesta. Fue un movimiento estratégico para asegurar las franjas horarias de entrega en una cadena de suministro mundial limitada... Estamos seguros de que hay un hueco en el mercado para una aerolínea premium, digitalmente nativa, que conecte Riad con más de 100 destinos."

No todo ha ido según lo previsto. La empresa se ha visto obligada a retrasar su fecha de lanzamiento hasta finales de 2025. Inicialmente esperaba estar en el aire en la primera mitad del año. Cuando la aerolínea alce el vuelo, lanzará vuelos de larga distancia desde el primer día.

"Al prestar atención a los detalles, desde los uniformes de alta costura hasta las increíbles comodidades, estamos creando una identidad que distingue a Riyadh Air en todo el mundo... Eso no significa que estemos ignorando la eficiencia", añade Douglas.

Para un hombre que considera que las aerolíneas de fuselaje ancho y sin sistemas heredados son "menos arriesgadas que adaptar sistemas antiguos", la preocupación no es apostar miles de millones, sino perder la oportunidad de cimentar la apuesta de Arabia Saudí de 30.000 millones de dólares por un lugar en el mapa mundial de la aviación.

-Peden Doma Bhutia

De todas las decisiones atrevidas que toman a diario los neoyorquinos - cruzar la calle imprudentemente, pedir sushi en bodegas, casarse con poetas - quizá la más audaz de 2025 sea una doble apuesta política y de infraestructuras: Los habitantes de Gotham están a punto de elegir alcalde a un socialista democrático y siguen volando voluntariamente a través del aeropuerto internacional Newark Liberty.

Elegir a un alcalde que arremete contra los multimillonarios que construyeron la ciudad es una apuesta que sólo los neoyorquinos harían. El candidato, el asambleísta estatal Zohran Mamdani, de Queens, promete un control estricto de los alquileres, supermercados gestionados por la ciudad y un New Deal ecológico municipal. Es una apuesta cívica para una ciudad que funciona con Seamless, un sistema de metro averiado y ensaladas a 22 dólares. Si funciona, podría rehacer uno de los mayores destinos turísticos del mundo. ¿Y si no? Bueno... siempre está el aeropuerto de Newark. 

Los neoyorquinos no vuelan a través de él porque sea conveniente (no lo es). Y, a decir verdad, la situación del control del tráfico aéreo de este año ha sido incluso un poco exagerada para la percha más curtida. Sin embargo, las puertas de embarque siguen llenas de gente que sabe lo que hace y vuela de todos modos, normalmente por un buen precio. 

En otras palabras, vivir en Nueva York tiene algo de locura. Es un lugar donde las reglas son negociables. La burocracia es un deporte. Y se asume el riesgo. Por eso, neoyorquinos, os honramos y saludamos.

- Sarah Kopit (New Yorker)