Lo que el acuerdo entre SAMHI Hotels y RARE India supone para la hostelería experiencial

Este contenido patrocinado ha sido creado en colaboración con un socio de Skift.

Los viajes de experiencias se han convertido en uno de los segmentos de más rápido crecimiento del sector. Se prevé que solo el sector de los hoteles boutique pase de los 28 000 millones de dólares en 2025 a más de 50 000 millones en 2033, ya que los viajeros prefieren cada vez más estancias que se caractericen por el contexto local, el diseño y la narración de historias.

Sin embargo, las mismas cualidades que impulsan la demanda también hacen que esta categoría resulte difícil de ampliar. La hostelería experiencial se basa en la individualidad: propietarios independientes, contexto local y una estandarización mínima por naturaleza. Aunque los inversores se sienten cada vez más atraídos por este segmento debido al aumento del gasto en viajes de lujo y a que se prevé que el sector supere los 2 billones de dólares a nivel mundial durante la próxima década, los hoteles boutique y los gestionados por sus propietarios se han resistido al tipo de estandarización que permite el crecimiento. 

SkiftX habló con Shoba Rudra, fundadora de RARE India, sobre cómo la empresa tiene previsto ampliar su modelo de hostelería selecta tras la inversión de SAMHI Hotels.

SkiftX: RARE India lleva más de dos décadas en funcionamiento. ¿Qué se ha mantenido constante en vuestro enfoque de la selección de contenidos y qué ha tenido que evolucionar para seguir siendo relevante?

Shoba Rudra: Lo que se ha mantenido constante es nuestro enfoque a la hora de seleccionar los establecimientos. Siempre nos hemos centrado en alojamientos boutique y poco convencionales, impulsados por la visión del propietario y la historia del destino, y siguen siendo nuestros mejores hallazgos. Somos bastante selectivos con los hoteles que aceptamos: primero nos reunimos con los propietarios, entendemos qué están tratando de construir y cómo, y eso es lo que determina nuestra decisión. Incluso en ciudades, donde es más difícil encontrar opciones «poco convencionales», buscamos propiedades arraigadas en la conservación, el patrimonio, la artesanía, la gastronomía o la preservación cultural.

Lo que ha cambiado es nuestra visión del mercado. En los primeros años nos centrábamos principalmente en el turismo receptivo, pero con el tiempo hemos ampliado deliberadamente nuestra estrategia para incluir el mercado indio. El objetivo es crear una cartera que se perfile como una oferta única para los viajeros internacionales. 

¿Qué hizo que SAMHI Hotels fuera el socio ideal para RARE India en esta etapa de su trayectoria? ¿Qué carencia buscaban subsanar?

A lo largo de los años hemos mantenido varias conversaciones sobre inversiones, pero la mayoría se centraban en crecer rápidamente o en sacar partido a la marca de formas que no encajaban con nuestra filosofía. Algunos incluso solo querían la marca, no el negocio, lo cual fue bastante desalentador, porque para nosotros, RARE India representa una forma concreta de entender los viajes: comunidad, arte, cultura, sostenibilidad y autenticidad. No podía aceptar eso. Dada la competencia, hubiera preferido cerrar el negocio antes que comprometer esa visión, construida a lo largo de 30 años en el sector de los viajes. 

Lo que más destacó de la primera reunión fue que SAMHI Hotels comprendió la esencia de lo que habíamos construido y el legado de la marca. Desde la primera conversación, se hizo hincapié en preservar la visión. No hubo ninguna presión para estandarizar o expandir el negocio de forma indiscriminada. La idea era muy clara: RARE debía seguir siendo «raro».

Antes de la pandemia, RARE India operaba principalmente en el ámbito B2B. ¿Qué motivó el giro hacia una presencia más directa en el mercado de consumo y cómo cambió eso el modelo de negocio?

RARE India siempre ha sido una empresa guiada por sus valores. Comenzamos en 2003, cuando este sector aún estaba en fase de desarrollo, y la hemos construido de forma orgánica a partir de una convicción genuina en los viajes boutique, experienciales y poco convencionales. Con el tiempo, hemos creado una oferta sólida y muy respetada, y el modelo en sí mismo se basaba en un sistema de membresía. Ayudábamos a los hoteles a ganar visibilidad y posicionamiento, y a crear narrativas centradas en el destino, mientras que las reservas les llegaban directamente a ellos.

Tras la pandemia, quedó claro que teníamos que evolucionar hacia una plataforma más orientada a las reservas y reforzar la vertiente de ingresos del negocio. Con un modelo B2B basado en suscripciones, los ingresos se limitan a las cuotas, mientras que un enfoque más orientado al consumidor nos permite participar en la transacción y medir el impacto. 

Ya contábamos con una base sólida sobre la que construir: nuestras redes sociales, nuestros boletines informativos y una base de datos de viajeros fieles que llevaban años interactuando con RARE. Solo teníamos que convertir esa interacción en ingresos acumulados y, ante este auge, seguir creando valor para esta pequeña comunidad que se ha mantenido fiel a RARE. 

La hostelería experiencial está en auge, pero también es difícil de ampliar. ¿En qué momento empieza a fallar la ampliación en la hostelería experiencial y cómo estáis diseñando el modelo para evitarlo?

La expansión se traba cuando se empieza a estandarizar el producto. En cuanto las propiedades empiezan a parecer o a dar la misma sensación, se pierde lo que las hacía especiales en un principio. Para nosotros, la idea siempre ha sido que no debe haber dos hoteles que se parezcan entre sí, ni en apariencia ni en esencia, porque es algo imposible. 

Nuestro objetivo es ampliar únicamente los sistemas que dan soporte al hotel, no el hotel en sí, ya que estos ya son perfectamente RARE tal y como están. Esto se traduce en una mejor distribución, una mayor visibilidad global y la tecnología adecuada para que cada establecimiento pueda llegar al público adecuado y convertir la demanda en reservas que RARE pueda rastrear. 

¿En qué aspectos concretos va a suponer esta colaboración un cambio más notable para la empresa en los próximos 12 a 24 meses (aumento de la oferta, alcance de la distribución, tecnología u otros aspectos)?

Siempre hemos aportado valor a nuestros socios, pero el panorama del sector ha cambiado. El segmento de los hoteles boutique ha crecido considerablemente, lo que ha traído consigo un nuevo tipo de competencia. Aunque un hotel se encuentre en una ubicación apartada y poco convencional, ya no compite solo a nivel local, sino con todos los demás establecimientos boutique del mercado. 

Para seguir siendo competitivos en ese entorno, necesitamos visibilidad global, una mejor distribución y una infraestructura tecnológica más sólida. Pasar de ser una plataforma de búsqueda a una plataforma en la que realmente se puedan realizar reservas es un cambio fundamental que requiere la infraestructura tecnológica adecuada.

Esta alianza también nos permite invertir en las personas: retener el talento, incorporar nuevas competencias y ampliar nuestra presencia tanto en línea como fuera de línea. Los cambios más inmediatos se producirán en los ámbitos de la distribución, la tecnología, el reconocimiento global de la marca y el fortalecimiento del ecosistema en torno a nuestros hoteles.

A medida que RARE India se expande, ¿en qué consiste el «control de calidad» en una red seleccionada y cómo se garantiza su cumplimiento?

La selección de contenidos sigue siendo responsabilidad nuestra al cien por cien, y cada historia que contamos es real, no una puesta en escena. La inversión no cambia eso. Yo sigo al frente del negocio, y la dirección de SAMHI Hotels ha dejado muy claro que no quiere cambiar nada. 

No obstante, habrá algunos cambios menores. Por ejemplo, es probable que nuestro número mínimo de habitaciones aumente de las 8-15 previstas inicialmente a unas 12-20, de modo que cada establecimiento pueda alcanzar un cierto nivel de viabilidad comercial.

En cuanto a la cartera, llegamos a tener más de 100 hoteles, pero luego la redujimos deliberadamente para poder gestionarla mejor, dado que contábamos con un equipo reducido y carecíamos de tecnología. Ahora, con una tecnología y una distribución más sólidas, queremos volver a ampliarla. Sin embargo, el principio sigue siendo el mismo: no habrá dos hoteles iguales en cuanto a aspecto o ambiente, y seguiremos centrándonos en la experiencia y la historia que cuenta cada lugar.

Has hablado del turismo solidario y de los viajes impulsados por la comunidad. ¿Cómo se traduce en la práctica el turismo impulsado por la comunidad a nivel de los establecimientos turísticos y cómo se mide si está funcionando?

Alrededor del 60 % de nuestros hoteles contratan personal local, de los cuales entre el 20 % y el 30 % procede de las inmediaciones y el resto, de un radio de 60 millas. También contamos con algunos hoteles que están gestionados casi en su totalidad por la comunidad local. 

La idea es crear oportunidades dentro de la región para que la gente no sienta la necesidad de marcharse. La migración a las ciudades suele conllevar una merma en la calidad de vida, por lo que varios de nuestros hoteles asociados se centran deliberadamente en crear medios de vida más cerca de casa.

También concedemos gran importancia a cómo el hotel se integra en su entorno. Esto incluye el uso de materiales locales, la arquitectura vernácula, la artesanía regional y las tradiciones gastronómicas locales. Cuando esto se hace bien, el establecimiento se siente conectado con su entorno, y eso tiene un efecto dominó. Se empieza a ver cómo renace la artesanía, cómo resurgen las cocinas locales e incluso cómo se recuperan las prácticas agrícolas, gracias a una demanda renovada. También se genera un sentimiento de orgullo cuando la comunidad ve reflejado su pueblo en el diseño del hotel y reconocido como una experiencia. 

En cuanto a los criterios de evaluación, el empleo es uno de los indicadores, pero también tenemos en cuenta el grado de integración del hotel en su entorno y su comunidad, y si contribuye a preservar o revitalizar algún aspecto de ese ecosistema turístico que abarca la naturaleza, la cultura, las artes locales y la gastronomía. 

Dentro de tres o cinco años, ¿qué indicadores te permitirán saber si este modelo está funcionando (escala, márgenes, reconocimiento de marca o algún otro factor)?

El indicador más importante siempre será el rendimiento de cada hotel. Nunca hemos presionado a los hoteles para que se conviertan en algo que no son, por lo que el éxito no radica en cuántos incorporamos, sino en si los que tenemos prosperan. Por ejemplo, ¿están registrando una actividad más sólida y constante a lo largo de todas las temporadas? ¿Son capaces de generar y mantener la demanda? ¿Se sienten respaldados y pueden ponerse en contacto con nosotros cuando lo necesitan? La accesibilidad y la confianza son muy importantes para nosotros.

Del mismo modo, se trata de saber si siguen viendo el valor de formar parte de RARE India. Tanto los hoteles que permanecen como los que deciden unirse son indicadores de si el modelo está funcionando. 

Aunque el tamaño, los márgenes y el reconocimiento de marca son importantes, se trata de resultados. La verdadera medida del éxito es si cada hotel es capaz de hacer crecer su negocio en este mercado tan competitivo, al tiempo que sigue contando su historia particular de forma más eficaz para que llegue a los viajeros adecuados.

Para obtener más información sobre RARE India, visita www.rareindia.com

Este contenido ha sido creado en colaboración con RARE India y el estudio de contenido de marca de Skift, SkiftX.