Por qué el sector hotelero está entrando en una era en la que priman los propietarios

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Los propietarios de hoteles se ven sometidos a presiones procedentes de múltiples frentes a la vez. Los costes están aumentando, los beneficios se están reduciendo y la tasa de morosidad de los títulos respaldados por hipotecas comerciales (CMBS) de Estados Unidos para hoteles de servicio limitado se ha más que duplicado desde 2022, lo que apunta a una creciente presión financiera en diversos segmentos del mercado.

Mientras tanto, el sector se está orientando cada vez más hacia modelos de crecimiento con pocos activos, diseñados para acelerar la expansión y reducir la intensidad de capital. Estos modelos resultan beneficiosos para los accionistas, pero también han llevado a los propietarios a plantearse cuestiones más complejas en torno a la alineación de intereses, la rentabilidad y el rendimiento de los activos a largo plazo. 

Tras haber operado en más de 50 países y haber atravesado múltiples ciclos de mercado, Minor Hotels ocupa una posición singular en el sector. Mientras que muchos grupos hoteleros internacionales se han decantado en gran medida por un crecimiento con pocos activos propios, más de dos tercios de la cartera de Minor siguen siendo de su propiedad o están arrendados. La empresa describe esto como una estrategia de «activos adecuados»: crecer mediante modelos flexibles sin dejar de mantener la perspectiva del propietario, lo que le permite estar estrechamente vinculado al rendimiento de los activos.

Skift Studio habló con Omar Romero, director de desarrollo y de la división de lujo de Minor Hotels, para analizar qué supone para el desarrollo hotelero el cambio hacia una mentalidad centrada en el propietario.

Skift Studio: ¿En qué aspectos crees que el modelo tradicional de gestión ha fallado a los propietarios de hoteles?

Omar Romero: Históricamente, el sector se ha centrado en el crecimiento de la cartera de proyectos. Las marcas querían afianzarse en tantos mercados como fuera posible, priorizando en ocasiones la expansión frente al rendimiento a largo plazo de los activos.

Eso tenía sentido en un mercado en el que era más fácil justificar la economía del desarrollo. Sin embargo, hoy en día la deuda es más cara, los tipos de interés son más altos y los costes de construcción han aumentado hasta un 30 % desde 2019. En mercados como el de Estados Unidos, donde los costes son especialmente elevados, el enfoque está pasando del crecimiento de la facturación a la eficiencia operativa y la rentabilidad.

Esto, como es lógico, ha cambiado el tono de las conversaciones entre propietarios y operadores: ahora plantean preguntas más exigentes. Quieren saber de dónde proviene la demanda, cuál es la solidez de tu plataforma de fidelización y tus sistemas de distribución, y si los operadores pueden mejorar el rendimiento a largo plazo de sus activos. 

Minor Hotels se define a sí misma como una empresa propietaria y operadora, al tiempo que se expande mediante un modelo de crecimiento con pocos activos. ¿Cómo se evita que una cosa socave a la otra?

Minor Hotels cuenta con más de 600 hoteles repartidos por 66 países. Aproximadamente dos tercios de ellos son establecimientos con una gran carga inmobiliaria, lo que permite a la empresa comprender de primera mano las dificultades operativas a las que se enfrentan los propietarios, desde los costes laborales y las presiones financieras hasta los ciclos de renovación y la volatilidad del mercado. Cuando los propietarios acuden a nosotros con sus inquietudes, comprendemos esas presiones de primera mano.

Al mismo tiempo, el crecimiento con un modelo de bajo nivel de activos nos permite ampliar nuestro ecosistema de fidelización y nuestras plataformas comerciales a través de acuerdos de gestión hotelera y de franquicia. Gracias a GHA DISCOVERY, contamos con uno de los ratios de miembros por habitación más sólidos del sector, mientras que nuestra participación en la propiedad nos permite centrarnos en la ocupación, la fidelización de los clientes y el rendimiento de los activos, y no solo en el crecimiento del número de miembros.

La clave está en garantizar que el crecimiento fortalezca el ecosistema para los propietarios, incluidos nosotros mismos. Ambos modelos se complementan entre sí.

¿De qué manera influye el hecho de tener participación en la propiedad en la forma en que Minor aborda las decisiones de desarrollo, las relaciones con los propietarios o la estrategia operativa, y en qué aspectos ha supuesto eso una diferencia tangible?

Tu forma de pensar cambia cuando te pones en la piel de un propietario y un gestor de activos, ya que te enfrentas a las mismas realidades operativas y de capital. Esto te hace ser más riguroso a la hora de cumplir las normas y tomar decisiones de inversión. Protegemos nuestras marcas, pero también nos centramos en el momento oportuno, la planificación por fases y en asegurarnos de que las inversiones en renovación y tecnología generen rentabilidad.

Un buen ejemplo es lo que hicimos con uno de nuestros propios establecimientos en Madrid. Alquilamos un hotel que operaba como un establecimiento de gama media e invertimos en un plan de mejora para reposicionarlo como un NH Collection, nuestra marca de servicio completo. El resultado fue un aumento del 15-20 % en la ocupación y un incremento del 25 % en la tarifa media diaria (ADR) en el plazo de un año. Ese tipo de decisión solo tiene sentido cuando se piensa como un propietario.

Aplicamos este mismo enfoque a toda nuestra cartera de propiedades, incluidas inversiones importantes como la reciente renovación del Anantara Siam Bangkok, que ha supuesto una inversión de 50 millones de dólares. Cuando se invierte en los propios activos, también se invierte en la solidez a largo plazo de la marca, y los propietarios se benefician de ese mayor valor de marca con el paso del tiempo.

¿Qué factores están impulsando el creciente interés por las marcas flexibles, las marcas de colección y las oportunidades orientadas a la conversión en el sector hotelero?

El panorama actual del mercado está obligando a los operadores a pensar de forma más creativa. Cada vez resulta más difícil justificar el retorno de la inversión (ROI) que supone construir un hotel desde cero. Esa es una de las principales razones por las que las reconversiones y los modelos de marca flexible están creciendo tan rápidamente. Permiten a los propietarios y operadores entrar en los mercados más rápidamente, reducir el riesgo de desarrollo y reposicionar los activos de forma más eficiente.

Aproximadamente el 30 % de la cartera global de Minor Hotels se basa en proyectos de reconversión. Por ejemplo, en 2025 reconvertimos el Anantara Palais Hansen Vienna, que anteriormente pertenecía a otro operador. Antes de la reconversión, el hotel ocupaba el sexto puesto de entre seis en su segmento competitivo. Un año después, ocupa el primer puesto en ingresos por habitación disponible (RevPAR), con un aumento de las tarifas del 42 %. Otro ejemplo es el Tivoli La Caleta Tenerife Resort, en las Islas Canarias, donde la tarifa media diaria (ADR) aumentó un 74 % tras el reposicionamiento y la inversión en el establecimiento.

Pero la oportunidad no consiste simplemente en cambiar el nombre de la marca que figura sobre la puerta. El valor reside en combinar un posicionamiento adecuado con una distribución sólida, la fidelización de los clientes y una ejecución operativa eficaz para mejorar los resultados.

¿Cómo está cambiando el papel de una marca hotelera en un contexto en el que los propietarios esperan cada vez más obtener beneficios cuantificables y flexibilidad, además de alcance en materia de distribución y fidelización?

Las marcas hoteleras se están orientando cada vez más a un público específico. Los propietarios buscan cada vez más marcas que respondan a necesidades comerciales y operativas concretas, sin dejar de preservar la personalidad propia de cada establecimiento. Esa filosofía ha dado forma a las cuatro marcas que presentamos el año pasado, cada una de ellas diseñada en función de las diferentes necesidades de los propietarios y de las oportunidades de crecimiento.

Minor Reserve Collection es nuestra nueva marca de lujo de gestión flexible dirigida a hoteles independientes con una fuerte personalidad e identidad, con proyectos ya anunciados en Europa y Sudamérica. Colbert Collection, nuestra nueva marca de gestión flexible de gama alta, ofrece a los propietarios acceso a nuestra red de distribución, nuestra plataforma de fidelización y nuestra experiencia en gestión, al tiempo que permite una mayor flexibilidad en lo que respecta al propio establecimiento. Ya contamos con cinco proyectos confirmados y estamos negociando más de 35 en todo el mundo.

También hemos lanzado iStay, una marca de servicios selectos orientada a la conversión y diseñada para propietarios que buscan un mayor apoyo comercial, junto con The Wolseley Hotels, nuestra nueva marca de lujo inspirada en el restaurante The Wolseley de Londres, que pretendemos desarrollar de forma muy selectiva. 

Pero no se trata solo de lanzar nuevas marcas. La propiedad impone una disciplina diferente a la hora de construir una marca. Cuando uno mismo gestiona e invierte en los activos, el crecimiento se centra más en proteger el valor de la marca a largo plazo. Por ejemplo, Anantara celebró recientemente su 25.º aniversario, lo que refleja el valor de crear marcas que evolucionan sin perder su identidad.

¿Dónde están encontrando los propietarios actualmente las rentabilidades ajustadas al riesgo más elevadas en Europa y Norteamérica, y en qué áreas está centrando Minor Hotels sus esfuerzos de desarrollo en consecuencia?

Una de las mayores oportunidades actuales reside en los proyectos altamente diferenciados y cuidadosamente diseñados. Un buen ejemplo es nuestro proyecto Anantara en Miami, anunciado recientemente, que combina hostelería, bienestar y residencias de marca para generar múltiples fuentes de ingresos complementarias dentro de un mismo complejo.

Norteamérica se está convirtiendo en un mercado cada vez más importante para nosotros. Aunque nuestra presencia física en Estados Unidos sigue siendo relativamente limitada en la actualidad, los huéspedes estadounidenses ya aportan alrededor del 16 % de los ingresos globales de Minor Hotels, lo que nos da una gran confianza en las oportunidades a largo plazo y en la solidez de nuestras marcas en el mercado. Las recientes incorporaciones, como The Wolseley Hotel en Nueva York, reflejan nuestro enfoque de crecer en mercados donde ya observamos una fuerte demanda, al tiempo que aportamos conceptos diferenciados que pueden crear valor tanto para los huéspedes como para los propietarios.

En ocasiones, los propietarios han tenido la sensación de que los contratos de gestión están redactados para proteger a los operadores en lugar de a los propietarios. ¿En qué aspectos cree que esa percepción tiene fundamento y en cuáles no?

Los acuerdos de gestión se han basado tradicionalmente en los requisitos de los operadores y las marcas, pero el sector está evolucionando cada vez más hacia una mayor alineación con los propietarios.

Una de las mejores formas de armonizar los intereses de los propietarios y los operadores es mediante las estructuras de comisiones. Estamos abiertos a modelos de gestión basados en incentivos vinculados a la rentabilidad. Cuanto más gane el propietario, más ganaremos nosotros. En algunos casos, también estamos dispuestos a estructurar los acuerdos en función de las obligaciones clave del propietario o de los rendimientos que este obtenga en primer lugar.

Lo mismo ocurre con las pruebas de rendimiento. En lugar de basarnos en cláusulas estándar que son difíciles de hacer cumplir, nos centramos en los aspectos que realmente importan a los propietarios: el retorno de la inversión y los resultados finales.

A medida que el sector evoluciona, ¿qué cualidades definirán en el futuro las relaciones más exitosas entre propietarios y operadores? 

La solidez de la relación entre el propietario y el gestor es, en última instancia, lo que determina el éxito o el fracaso de un hotel. Toda colaboración a largo plazo tiene sus altibajos. Lo que importa es cómo ambas partes se adaptan y se apoyan mutuamente.

Por eso estamos realizando una importante inversión en la infraestructura que sustenta esas relaciones. Queremos ser una empresa de alto contacto y alta tecnología, invirtiendo en plataformas para huéspedes, programas de fidelización, distribución y sistemas de datos para mejorar la toma de decisiones, reforzar la demanda y crear una experiencia más conectada en toda la cartera. Como parte de ello, estamos reconstruyendo nuestra infraestructura tecnológica con socios como Google Cloud, Salesforce, OneTrust y Deloitte para comprender mejor a los huéspedes, responder más rápido y ofrecer un mayor valor a los propietarios.

La tecnología lo hace todo eso posible, pero nunca sustituye a la confianza y la sintonía que constituyen la base de cualquier relación entre propietarios y operadores. El sector seguirá evolucionando, y tanto los propietarios como los operadores deben mantenerse abiertos a cambiar su forma de trabajar juntos.

Para conocer las oportunidades de desarrollo con Minor Hotels, visita minorhotels.com/es/desarrollo 

Este contenido ha sido creado de forma colaborativa por Minor Hotels y Skift Studio.