El auge de Bloom, una plataforma hotelera impulsada por la tecnología en la India

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La escala ha sido durante mucho tiempo el principal indicador de éxito de las cadenas hoteleras, y los operadores han dado prioridad a la presencia física como indicador de solidez. La tecnología, en la mayoría de los casos, ha permanecido en gran medida en un segundo plano, prestando apoyo a las operaciones cotidianas en lugar de configurar el modelo de negocio fundamental.

Bloom Hotels adoptó un enfoque diferente. Hace quince años, cuando la mayoría de las cadenas hoteleras aún consideraban la tecnología como una función de apoyo, Bloom comenzó a desarrollar herramientas para gestionar el servicio de limpieza, la fijación de precios y el rendimiento de los establecimientos antes incluso de que la marca tomara forma. Esos sistemas definen ahora cómo opera la empresa, cómo crece y cómo mantiene la coherencia entre todos sus establecimientos.

En los últimos 15 años, Bloom ha crecido en uno de los mercados hoteleros más complejos del mundo, donde mantener los estándares a gran escala resulta notoriamente difícil. Su modelo se basa en sistemas propios para garantizar la coherencia en todos sus establecimientos a medida que se expande. Tras años de crecimiento controlado, Bloom está entrando en una fase de expansión más agresiva. La pregunta ahora es si un enfoque basado en la tecnología puede sustentar una rápida expansión sin comprometer la coherencia del producto en la India y más allá.

SkiftX habló con Tom Welbury, director de producto de Bloom Hotels, para analizar cómo se desarrolló ese modelo, por qué requirió un plazo más largo y cuáles son los próximos pasos.

SkiftX: Describes a Bloom como una empresa hotelera que da prioridad a la tecnología. Muchas cadenas hoteleras hacen afirmaciones similares; entonces, ¿cómo se traduce eso en la práctica a nivel operativo y en qué se diferencia el enfoque de Bloom? 

Tom Welbury: En los comienzos, nuestro equipo inicial solo contaba con un empleado con experiencia en el sector hotelero; el resto éramos principalmente expertos en tecnología y desarrollo de productos. Nuestras raíces siempre han estado en la tecnología, en la resolución de un problema real relacionado con el hardware: los hoteles. Muchas plataformas se describen a sí mismas como «orientadas a la tecnología», pero, en la práctica, se centran en herramientas de reservas y de gestión de ingresos superpuestas a modelos de franquicia y a grandes descuentos, lo cual no ha funcionado de forma consistente en la India.

En Bloom, lo hemos diseñado todo con un enfoque centrado en la tecnología, desde la selección de las ubicaciones adecuadas y la rehabilitación de edificios en desuso hasta la gestión de operaciones a gran escala y la implementación de precios predictivos. Cubrimos todo el proceso. Gran parte de nuestra tecnología no es visible para los huéspedes y gestiona el funcionamiento del hotel entre bastidores, lo que garantiza la coherencia del producto y optimiza los costes.    

¿En qué ámbito de la empresa tiene la tecnología hoy en día un impacto más cuantificable?

Nuestra tecnología es fundamental, más que específica para un área de negocio concreta. Cuando empezamos, la empresa no incorporó ni un solo hotel a la plataforma durante todo un año. En su lugar, aprovechamos ese tiempo para desarrollar la versión 1.0 de la tecnología que hoy en día hace funcionar a Bloom Hotels. Esa paciencia dio sus frutos, y la tecnología ha sido capaz de aprender desde el primer hotel, mejorando continuamente en todas las áreas. Como resultado, hemos podido ofrecer una experiencia de usuario sólida y consistente a gran escala, una mayor eficiencia del capital y mayores beneficios.

¿Por qué han optado por mantener la tecnología dentro de la empresa en lugar de ofrecerla como producto SaaS a otros operadores hoteleros, tal y como han hecho algunos competidores?

Desde el principio decidimos que nuestra tecnología sería más eficaz si se integraba plenamente en nuestro propio hardware, que, en este caso, es el producto físico del hotel. Hemos recibido repetidas ofertas para conceder licencias de nuestra tecnología y, aunque se trata de un sector interesante que explorar, no hay planes inmediatos de ofrecer un producto SaaS a otros hoteles. No obstante, podríamos estar abiertos a esta opción una vez que la plataforma cuente con más de 10 000 habitaciones en un futuro próximo.

Bloom no se ha expandido al mismo ritmo que en otros mercados. ¿Qué concesiones tuviste que hacer entre crecer rápidamente y mantener el control?

Tomamos la decisión deliberada de establecer primero una sólida adecuación entre el producto y el mercado, perfeccionar nuestra tecnología y alcanzar la rentabilidad antes de lanzarnos a una expansión acelerada. Al principio, fue difícil resistir la tentación de crecer antes de lo previsto, sobre todo después de que varias empresas que se incorporaron más tarde consiguieran una importante ronda de financiación. Nos arriesgamos a perder la ventaja de ser los primeros en llegar y a perder a los primeros usuarios, pero nos dimos cuenta de que no funcionaría sin tener la tecnología y otros factores bien asentados, así que nos mantuvimos fieles a nuestro plan inicial.

En aquel momento parecía contradictorio, pero nos pareció importante perfeccionar el producto y asegurar la rentabilidad antes de expandirnos. Por difícil que fuera, creemos que fue la decisión acertada: primero perfeccionar el producto y luego expandirse, y no al revés.

¿Qué ha cambiado para que este sea el momento adecuado para crecer de forma más agresiva, y qué te hace confiar en que el modelo se mantendrá a ese ritmo?

Hemos dedicado mucho tiempo a estudiar cómo crecer manteniendo la calidad de nuestros productos, y creemos que ahora estamos preparados para hacerlo en todos los micromercados de la India. Tenemos una visión muy optimista de las oportunidades que ofrece la India y vemos un gran potencial en las ciudades de segundo y tercer nivel, así como en el turismo religioso, de cara a esta expansión a mayor escala.

Al planificar la estrategia para nuestra expansión, visitamos China, donde conocimos a los fundadores de algunas de las mayores marcas de tecnología turística y de hoteles económicos. Uno de ellos, que logró expandirse hasta superar los 1.000 hoteles en tan solo unos años, forma ahora parte de nuestro consejo de administración. Con su orientación, hemos establecido una hoja de ruta clara para alcanzar una escala similar en la India. 

Al mismo tiempo, hemos aprendido de otras marcas que es posible crear en la India una plataforma similar a la china, con 100 000 habitaciones. La diferencia es que nuestro objetivo es alcanzar esa cifra sin descuidar la calidad del producto ni la rentabilidad, avanzando con mayor disciplina a lo largo de la curva de crecimiento hasta llegar a las 100 000 habitaciones. En un mercado tan complejo como el de la India, la mera expansión a gran escala no es sostenible.  

¿Cómo se plantean entrar en nuevos mercados y qué condiciones deben darse para que la expansión funcione a gran escala?

Las oportunidades de expansión fuera de la India han crecido de forma significativa y, en la actualidad, contamos con varias propuestas en Asia y Europa para seguir creciendo. Dicho esto, queremos entrar en nuevos mercados de forma meditada y con los socios internacionales adecuados, en lugar de limitarnos a abrir unos cuantos hoteles sin alcanzar la escala necesaria. Por ahora, sigue habiendo un enorme potencial sin explotar en la India, incluyendo pequeñas localidades y destinos de ocio que requieren nuestra atención, por lo que seguiremos dando prioridad a nuestra expansión en la India, sin dejar de estar abiertos a dialogar con posibles socios internacionales.

¿Hasta qué punto es aplicable el modelo de Bloom fuera de la India? ¿Qué elementos son específicos de este mercado y cuáles podrían aplicarse de forma realista en otras regiones?

Estamos seguros de que podemos competir con los grandes actores del sector en los mercados internacionales, tal y como ya hemos demostrado en la India. A nivel internacional, es posible que adaptemos nuestro producto para garantizar que mantenemos el mismo nivel de adecuación al mercado, pero, en esencia, la pila tecnológica de Bloom es independiente de la región y aportará el mismo valor de gran impacto a medida que expandamos nuestra plataforma al extranjero. 

¿Cómo ha abordado Bloom Hotels el equilibrio entre el crecimiento y la rentabilidad en un sector que requiere grandes inversiones de capital?

En los últimos tres años, hemos aumentado nuestros ingresos a una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) superior al 45 %, al tiempo que hemos mantenido la calidad de los productos y la rentabilidad, tanto a nivel de unidad como de empresa. Aunque a veces se nos aconseja impulsar aún más el crecimiento, solo lo haremos si estamos seguros de que la rentabilidad igualará o superará dicho crecimiento.

Demasiados planes de crecimiento basados en los ingresos se fundamentan en hipótesis sobre la rentabilidad futura que rara vez se cumplen. En Bloom, creemos que el crecimiento y los beneficios no tienen por qué ser incompatibles. Al aplicar además la eficiencia del capital a este enfoque, hemos logrado una rentabilidad sobre el capital empleado superior al 30 % y tenemos previsto mantenerla en la próxima fase de crecimiento. 

¿Cómo veis la cuestión del capital y qué papel podría desempeñar una salida a bolsa en la estrategia a largo plazo de Bloom?

Tenemos previsto salir a bolsa en el momento oportuno, pero aún no hay nada definitivo. Por supuesto, para mantener el crecimiento hasta alcanzar las 100 000 habitaciones, como parte de nuestro plan a largo plazo, necesitaremos capital para expandirnos por todos los mercados de la India. Para ello, tendremos que plantearnos una inyección de capital, ya sea directamente o mediante una salida a bolsa.

En cuanto al plan inmediato de entre 10 000 y 15 000 habitaciones, nos hemos centrado más en identificar capital de calidad que aporte valor añadido, en lugar de simple capital social. De este último hay mucho por ahí, pero para nosotros, el socio adecuado aporta un valor añadido significativo más allá del capital que aporta. Una oferta pública inicial sigue siendo una opción, pero es posible que consideremos otras formas de financiación antes de llegar a eso. Aún no hay planes definitivos, y la decisión dependerá de encontrar el equilibrio entre la dilución y la búsqueda de la opción más adecuada a largo plazo para el negocio.

Para obtener más información sobre Bloom Hotels, visita staybloom.com

Este contenido ha sido creado en colaboración con Bloom Hotels y el estudio de contenido de marca de Skift, SkiftX.